ERP Costing trong ERP

Thảo luận trong '[QC] Phần mềm kế toán, giải pháp quản trị DN' bắt đầu bởi ERPSolution, 25 Tháng mười một 2007.

12,204 lượt xem

  1. ERPSolution

    ERPSolution Thành viên thân thiết

    Bài viết:
    191
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    HCMC
    Một vấn đề khó khăn nhất khi triển khai ERP chính là phần costing. Ngoài việc 'rất chua' về nghiệp vụ, chuyên môn, một điều gây khó khăn khi triển khai là phần costing thường quy hoạch thuộc nhóm Sản Xuất (PRO). Trong khi các anh em triển khai ERP thuộc nhóm SX thường ko rành về kế toán lắm, nhất là kinh nghiệm kế toán giá thành. Đối tác làm việc thì rõ ràng là dân kế toán giá thành.

    Tuy nhiên, nếu rành về kế toán mà ko rành về các phân hệ bên SX thì không dễ làm chút nào....

    Vì vậy, mình muốn mở topic này để các anh em nhà ERP thảo luận nên quy hoạch costing thuộc nhóm FIN hay nhóm PRO hay là phân chia trách nhiệm như thế nào cho hợp lý? Hay là phải xây dựng đội ngũ triển khai lại, mỗi người phải nắm nhiều phân hệ hơn...

    Rất mong các ý kiến thảo luận

    Chúc cuối tuần vui vẻ!
     
    #1
  2. hai2hai

    hai2hai VNUNI Makes a difference

    Bài viết:
    2,012
    Đã được thích:
    128
    Nơi ở:
    Hà nội
    Nếu ERPSolution có nghía qua cái TFIN12 (Controlling), 1 trong các tài liệu của SAP training thì thấy Overhead Cost Controlling, Product Cost Controlling, Cost Element Accounting, Profitability Analysis, Profit Center Accounting, v.v... có liên quan tới Production rất nhiều.

    Thôi thì 2 nhóm đào tạo thêm cho nhau, tự học thêm cũng tốt chứ sao. :). Còn trách nhiệm thì... phải xem bảng công việc chi tiết của từng role xem thế nào đã.
     
    #2
  3. beckamp46

    beckamp46 Thành viên sơ cấp

    Bài viết:
    10
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    Hà Nội
    Cái Costing thì nó liên quan nhiều đến phần sản xuất, còn người triển khai phần sản xuất thì thực ra các công ty cung cấp giải pháp đều lấy người có background là kế toán triển khai chứ, thực ra thì mấy ông tư vấn đâu biết được toàn bộ các lĩnh vực sản xuất đâu, thường cứ làm theo ý nghĩ chủ quan thôi chính vì vậy cho nên cái costing đã khó rồi lại càng bị khách hàng chửi nhiều.
    Khi tôi triển khai cho các khách hàng phần sản xuất thì khi tính giá thì mình có thể chia bước để tính giá, bước 1 mình tính giá cơ bản theo nguyên vật liệu chính và các chi phí định mức cố định mình được 1 giá là giá sơ cấp. Sau đó bên phần tài chính có được giá trị chi phí khác thì mình phân bổ ngược lại thì được giá thành. Mình làm kiểu này thường giá cũng chính xác được đôi chút.
    Thực tế thì với các doanh nghiệp sản xuất mà vòng đời sản phẩm ngắn thì rất khó tính giá chính xác cho nên việc sử dụng phần giá thành trong module MFG chỉ nên tính sơ cấp thôi chứ khó mà có được giá thực tế ngay lắm. Về lý thuyết và các thiết kế module ODM, OPM của Oracle hay MM của SAP đều cho phép tính giá thực tế tại bất cứ thời điểm nào nhưng thực tế khi làm thì khó thật, chỉ dùng WIP được phần nào thôi. Mấy chố triển khai phần sản xuất mình chỉ làm đến MRP thôi, đối với các công ty đã có quy trình sản xuất tiên tiến như Nhật Bổn cũng đã dùng được đâu. Vậy nên khi triển khai cái MFG của Oracle hay SAP thì đừng nên kỳ vọng quá như lời của Sales nhé.
     
    #3
  4. ERPSolution

    ERPSolution Thành viên thân thiết

    Bài viết:
    191
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    HCMC
    Hay nhất là tìm những người nắm hết các phân hệ làm PM để điều phối
     
    #4
  5. ERPSolution

    ERPSolution Thành viên thân thiết

    Bài viết:
    191
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    HCMC
    Theo mình nghĩ trên đây là diễn đàn về chuyên môn, rất mong bạn chia sẽ những kinh nghiệm của mình, bạn ko nên quảng cáo tên cty của bạn lên đây, mình thấy bạn đã qcáo tên cty bạn khá nhiều trên các topic trên đây.

    Về Standard Cost (SC) thì mình cũng đồng tình là rất hay, nhất là hoạch định giá bán, có giá thành liền...
    Tuy nhiên, tại VN các DN (sử dụng phần mềm) khi xây dựng BOM, BOR cần nhiều time nữa mới cho chính xác hơn. SC thường quá chênh lệch so với Actual Cost nên cũng không phải là đơn giản khi triển khai
     
    #5
  6. ketoandn

    ketoandn Thành viên sơ cấp

    Bài viết:
    21
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    137 To Hieu
    Hi all,
    Trước hết mình xin nói rằng mỗi người tham gia đều có một số mục đích nhất định.Nhưng bên cạnh đó vẫn phục vụ mục đích cao nhất của diễn đàn là được. Những gì có được ở đây là tài sản của gimasys và của cá nhân người post nên nó phải được nhắc đến.

    Về phần Standard cost:
    Trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo, các công ty có thể tồn tại nếu nó giữ mức chi phí sx ở mức độ cho phép. Các Cty khác có thể gia tăng lợi nhuận trên cơ sở giảm chi phí sx thông qua cắt giảm lãng phí trong quá trình sx.Theo tài liệu về Lean, thì trong điều kiện cạnh tranh ngày nay, công thức Price=Cost +Profit đã bị thay đổi lại thành profit = Price – Cost, trong đó yếu tố price hầu như đã được thị trường ấn định (do có nhiều sản phẩm thay thế).

    Cost thường được phân định thành 3 yếu tố chính:Vật tư, lao động và cf chung.Ban qlý đã tối ưu từng nhân tố trong quá trình sx để đạt được mức lợi nhuận cao nhất.Standard cost giúp họ đạt được mức hiệu quả trong sx cao nhất. Theo std cost thì mỗi yếu tố ảnh hưởng đến chi phí được xác định trước và có cả một kế hoạch để thực hiện các yếu tố này, là benchmark để phát hiện các chênh lệch và phân tích, báo cáo lên ban quản lý những điểm quan trọng nhằm có các hành động cần thiết cho giai đoạn sản xuất tiếp theo.

    Standard cost được xác định trước dựa trên điều kiện kinh doanh bình thường, được xây dựng dựa trên từng nhân tố chí phí, nhằm xác định và so sánh với thực tế, xác định chênh lệch (variance) và deviation giữa actual và std. Xác định nguyên nhân trái ngược dẫn đến kết quả đó, nhằm có các hành động cần thiết để khắc phục.

    Từ quan niệm đó standard cost khác hẳn estimated cost (là loại cost dự tính phát sinh do 1 số tính toán ang áng dựa trên một số thông tin có sẵn trong doanh nghiệp). Cái mà nhiều người hiện đang sai lầm khi không có sự tách biệt giữa standard và estimated. Khi làm ERP, đội triển khai và khách hàng hầu hết chỉ tính toán mức giá trung bình của năm, cộng với một số thay đổi trên thị trường để có cái được coi là standard cho hàng tồn kho và sản phẩm sản xuất.

    Standard cost được xác định sau khi nghiên cứu kỹ phương pháp sản xuất, kỹ năng sản xuất, và đây là đầu vào phục vụ cho tính toán; trong khi đó estimated cost thường là chỉ dựa vào các giả định của cá nhân, thường là giá trung bình của kỳ trước. Tuy nhiên Estimated cost cũng có một số ý nghĩa của nó, đó là dự tính lợi nhuận cận biên ang áng cho kỳ sau dựa trên một số yếu tố phát sinh của kỳ trước.

    Tóm lại, standard cost không phải là cái tách rời ra khỏi kế toán giá thành, mà nó chỉ là một technique được sử dụng để đạt được một số mục đích nhất định.
    1. Kiểm soát chi phí: So sánh giữa các yếu tố gây tăng chi phí và mức độ contribution của từng yếu tố tới Performance Letter gửi ban giám đốc.
    2. Dự tính chi phí để thiết lập giá bán: Là căn cứ để sử dụng chính sách giá làm công cụ cạnh tranh. Ta không thể bán đắt hơn nhưng có thể bán rẻ hơn đối thủ. Standard cost chắc chắn tối ưu hơn estimated cost trong hoạch định yếu tố chi phí
    3. So sánh mức độ hiệu quả: So sánh giữa các loại hình sản phẩm khác nhau, giữa các hoạt động khác nhau, và các phương pháp sản xuất khác nhau. Để so sánh được, bạn phải cố định một số yếu tố và loại bỏ các tình huống bất bình thường.

    Standard cost chắc chắn sẽ thay thế phương pháp kế toán giá thành truyền thống. Do phương pháp cũ không đáp ứng được mục tiêu của doanh nghiệp.
    1. Phương pháp cũ dựa trên chi phí trước kia + thêm 1 số yếu tố phát sinh mới của kỳ này. Tuy nhiên có nhiều yếu tố bất thường xảy ra kỳ trước
    2. Phương pháp cũ chỉ có được sau khi vòng sản xuất đã qua hoặc hoàn tất năm tài chính, không thể sử dụng để xây dựng giá bán và các chính sách cho sản xuất cho tương lai được.
    3. Phương pháp cũ không thể sử dụng để kiểm soát được vì đôi khi nó quá cao, đôi khi quá thấp

    Còn nhiều thứ nữa, tuy nhiên để triển khai, nếu doanh nghiệp cần cả 2 loại tất nhiên giá thành triển khai cao hơn nhiều. Thường thì mức độ triển khai từ khó đến dễ như sau: estimated cost, actual cost, standard cost (và chắc chắn phải có cả actual – nếu không không để làm gì cả). Để có được standard cost, chỉ có doanh nghiệp mới làm được; Công ty tư vấn chỉ đưa ra phương pháp, và doanh nghiệp căn cứ vào hiểu biết thực tế về phương pháp sản xuất, thị trường, yếu tố chi phí và kế hoạch của công ty, mới xác định được chính xác.

    Mình chưa làm phần sản xuất của SAP lần nào nên chưa rõ cơ chế vận hành của module;

    Đối với Solomon chỉ làm được theo phương pháp estimated , standard còn actual thì không thể.Muốn làm được phải dùng cost update

    Đối với Oracle, có thể làm estimated, actual, standard cho phần Discrete
    (Nhưng không làm được specific costing - trừ OPM của Oracle)

    Khi làm cái này, bạn phải sử dụng toàn bộ khả năng của BOM, WIP, Absorption, Cost Management Module để làm. Chỉ cần đưa thông số phân bổ là hệ thống automatic. Ví dụ: Vòng máy, diện tích....

    Module Cost management của Oracle được coi là mạnh nhất trong phần costing của họ. Nhưng mình nghĩ vẫn còn yếu lắm. Chắc phải đợi vào phiên bản nữa khi OPM và ODM hoàn toàn tích hợp với nhau, phương pháp costing integrate với nhau thì chắc dễ thở hơn.

    Thân ái
     
    Last edited: 16 Tháng mười hai 2007
    #6
  7. erpvn

    erpvn Don't know what is erp!

    Bài viết:
    416
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    Miền đất hứa
    Ok, mỗi người đều có mục đích, mục đích của box ERP là chia sẻ và phục vụ cho cộng đồng ERP VN. Mọi người luôn hoan nghinh kiến thức và kinh nghiệm của bác, còn bác tham gia với mục đích khác thì có lẻ box k thể đáp ứng được, rất xin lỗi.

    Triển khai ERP mà k tính được giá thành, k phân tích được giá thành thì triển khai làm gì? Bác có nói quá k, ối gì công ty triển khai ERP cả giá thành chạy ngon lành chứ!? Còn việc SC hay AC hay PAC đó là do từng DN lực chọn còn các giải pháp ERP đều support hết các pp đó còn gì!?

    Nếu có dịp bác vào đây hội ERP hầu chuyện với bác tận tường, xin nhắc lại mọi thông tin PR quảng cáo đều k được welcome.

    erpvn
     
    #7
  8. nedved

    nedved Thành viên sơ cấp

    Bài viết:
    687
    Đã được thích:
    2
    Nơi ở:
    Xa xa nương dâu
    Dân ngoài ERP có vào được ko bác erpvn!

    Vấn đề Costing thuộc Pro hay Fin không quan trọng, mà quan trọng là nhu cầu thông tin và khả năng đáp ứng thông tin của costing system như thế nào? costing thuộc về Accounting Information System (AIS). Nếu phân biệt các module của AIS thuộc Module nào của ERP thì chắc phải tranh cãi nhiều lắm. Tương tự như Order Entry/ Sale thuộc Sale hay Fin vậy.

    Vì vậy các bác làm ERP nên hướng tới phục vụ nhu cầu khách hàng. Hãy coi các team trong công ty là khách hàng thì tất cả hoạt động của nhóm sẽ trôi trảy.

    Các costing methods của ketoandn đưa ra khá cũ và ít hiệu quả đối với nhu cầu thông tin quản trị hiện nay rồi.
     
    #8
  9. ERPSolution

    ERPSolution Thành viên thân thiết

    Bài viết:
    191
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    HCMC
    Hoan nghênhNedved tham gia Topic nay!

    Ý nghĩa của Topic này chủ yếu hướng đến tổ chức đội ngũ triển khai ERP tại các nhà phân phối triển khai các ERP lớn như SAP hay Oracle. Còn các DN mua ERP thì không quan tâm thì đúng.'Miễn sao các ông ERP triển khai cho tui dùng được là OKie'. Vấn đề mình đặt ra là các nhà cung cấp ERP làm thế nào để đạt hiệu quả cao nhất về ctác triển khai của mình thôi

    Không giống như các PM kế toán hay các 'ERP tự xưng'. Cấu trúc sản phẩm của các ERP chính hiệu này thì Cóting thuộc nhóm Sản xuất (Pro) nhưng kiến thức kế toán giá thành thì rõ ràng thuộc 'dân kế toán xịn'. Còn đa số các anh em triển khai nhóm SX nói chung ít có kiến thức kế toán. Điều này gây trở ngại rất lớn khi triển khai ERP.

    Chính vì vậy, mình mở topic này để hướng đến tổ chức đội ngũ triển khai phù hợp hơn. Khi đã tổ chức tốt thì sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn.

    Riêng về các nội dung về Costing của thành viên mới ketoandn mình thấy nên xem lại nhiều, nhưng nói thật bạn cứ quảng cáo, pr về cty mình, nhất là nói gồm các thành viên nhiều năm kinh nghiệm từ các cty khác... như vậy ko đáng được welcome tí nào cho đến lúc bạn thay đổi!
     
    Last edited: 17 Tháng mười hai 2007
    #9
  10. ketoandn

    ketoandn Thành viên sơ cấp

    Bài viết:
    21
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    137 To Hieu
    Bạn có thể cụ thể hơn 1 chút về mấy cái method mới được không? Cheer!!
     
    #10
  11. PAT

    PAT PAT

    Bài viết:
    287
    Đã được thích:
    3
    Nơi ở:
    Ho chi Minh city
    Đồng ý với cụ thằng(gọi thế cho nó tình anh :D) erpvn phát

    a. Giá thành nằm ở đâu :

    Theo hiểu biết của mình thì mình cho rằng cần nên định nghĩa rõ ràng về bài toán giá thành ở từng bộ phận của DN Ví dụ : trong sản xuất có giá thành phân xưởng (actual cost) ; Giá thành mô phỏng trước sản xuất (estimation cost), giá thành trước thiết kế .... Các bài toán giá thành này nằm trong Module PRO.

    Riêng toàn bộ tập hợp chi phí của Actual costing sẽ được tích hợp lên GL + phân bổ overhead để có giá thành hạch toán - Giá thành này nằm trên Module FIN

    Trong ERP Bài toán giá thành còn nằm ở phần Purchase hoặc Sale - Lúc này sẽ có các funtions tính toán giá mua dự kiến ; mô hình giá bán dự kiến ( estimation cost) phục vụ cho việc mua và bán tối ưu - Cái này theo mình cũng được gọi là giá thành đấy. Lúc này giá thành lại nằm trong Purchase or sale Module :friend:

    b. Các số liệu phục vụ cho tính giá thành :

    Ngoài các yếu tố tính toán giá thành như ketoandn đưa ra (chi phí máy, nhân công .... ) bài toán giá thành trong ERP theo mình hiểu linh hoạt hơn nhiều và được phân biệt gồm :
    • Phương thức tính giá cho NVL ( Stock evaluation cost) thường các hệ thống ERP quản lý cả bốn phương thức : FIFO, LIFO, Avarge, standard cost - Ứng với phương thức nào sẽ cho kết quả giá thành theo cách đó - Việc lựa chọn giá trị nào để tính toán cũng do đơn vị tư vấn triển khai đề xuất cho DN
    • Các phương thức, mô hình tính giá thành cho bán thành phẩm (Manufactured items trong BOM) từ đó phục vụ cho Tính giá thành sản phẩm (finish good FG ). Các tính giá thành của BTP trong BOM khác nhau cho kết quả tính giá thành của FG khác nhau - Có ba bốn mô hình gì đó mình sẽ nêu ra khi có dịp
    Như vậy một FG trong ERP có thể có nhiều cách tính giá thành khác nhau do tổ hợp cách tính toán giữa evaluation cost của NVL với mô hình tính toán giá thành của BTP - Việc lựa chọn mô hình nào tốt nhất cho thực trạng, mặt hàng sản xuất tùy vào khả năng của bộ phận tư vấn triển khai cho DN còn giá thành hạch toán trên FIN chỉ đơn giản là phân bổ chi phí overhead phát sinh vào SP mà thôi.

    Và cũng theo hiểu biết của mình thì tất cả các hệ thống ERP đều đã đặt vấn đề này ra để xử lý rồi - Vấn đề chính là anh em mình đã hiểu biết hết để vận dụng tư vấn và áp dụng đúng cho khách hàng chưa mà thôi

    Vài ý kiến chia xẻ - Mọi người bàn luận tiếp nhé

    PAT
     
    #11
  12. erpvn

    erpvn Don't know what is erp!

    Bài viết:
    416
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    Miền đất hứa
    welcome bác,

    Phần costing trong các sản phẩm ERP thường thuộc bên MFG tuy nhiên triển khai ở VN thì cần phải có thêm ông kế toán nữa mới xong đc.

    erpvn
     
    #12
  13. ketoandn

    ketoandn Thành viên sơ cấp

    Bài viết:
    21
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    137 To Hieu
    Mình thêm 1 tí xíu
    Về việc phân bổ chi phí, hiện nay nhiều nơi dùng ABC (Activity Based Costing). Theo mình hiểu, mỗi cost center (mà sản phẩm đi qua trên routing) đều có các hoạt động chính.Tuy nhiên việc phân bổ chi phí theo ABC lại được làm thành nhiều lớp gọi là vòng lặp để phân bổ giá trị (phân bổ cho đến khi giá trị cần phần bổ đã được bổ hết).
    Sau khi cost đã được tập hợp lại ở từng cost center, thì ta bắt đầu bổ vào từng chủng loại sản phẩm (Cũng theo ABC hoặc theo tỷ trọng, hoặc theo doanh số, hoặc theo số vòng quay may...-> Tùy vào đặc thù của mỗi doanh nghiệp, ngành).
    Giờ thì ta có được cost cho chủng loại sản phẩm. Các sản phẩm trong mỗi chủng loại lại có tỷ trọng riêng để tiếp tục phân bổ.
    Actual cost cho từng sản phẩm sẽ được ghi nhận như vậy.
    Phần cost estimation cũng tốt, nhưng nên dựa vào standard cost để tính toán.Mỗi một công đoạn sản xuất đều có tiêu chí chi phí của nó. Nhiều nơi, họ tính toán xem sản phẩm đi qua công đoạn nào, cost chuẩn (Overhead+Labor) của công đoạn đó ra sao để tính + Tính toán chi phí vật tư.
    Trên BOM, có lập sẵn danh mục vật tư cho mỗi sản phẩm. Trên OPM, danh mục vật tư cũng có giúp bạn dễ dàng tính toán được chi phí vật tư.
    Phần chi phí vật tư cho cost estimate cũng có vấn đề như sau: Lấy theo giá trị trung bình kho hay lấy theo giá PO gần nhất.
     
    #13
  14. nedved

    nedved Thành viên sơ cấp

    Bài viết:
    687
    Đã được thích:
    2
    Nơi ở:
    Xa xa nương dâu
    Những năm 1960s -1970s, tại Nhật người ta bắt đầu sử dụng Standard Costing cho mục đích quản lý. Thời đó, management accounting được gọi là cost accounting. Absorption costing (phân bổ chi phí gián tiếp theo các tiêu thức phân bổ được lựa chọn như giờ công trực tiếp, giờ máy chạy hay nguyên vật liệu trực tiếp,...) được áp dụng rất phổ biến từ thập niên 70s cho đến cuối những năm 80s.

    Cụ thể vào năm 1987, hai giáo sư Kaplan và Johnson người Mỹ đã trình bày và đưa ra phương pháp quản trị chi phí dựa trên hoạt động (ABC). Hai ông, qua kết quả nghiên cứu trên 500 công ty tại Mỹ, đã chỉ ra sự sai lệch đáng kể về thông tin khi các doanh nghiệp áp dụng standard costing và absorption costing (gọi chung là pp truyền thống).

    Thông tin giá thành sản phẩm theo pp truyền thống bị sai lệch đáng kể do nhiều nguyên nhân. Chi phí gián tiếp không thể phân bổ hợp lý theo giờ công lao động khi dn sử dụng nhiều máy móc trong sản xuất. Sản phẩm có hàm lượng lao động cao thì không thể sử dụng tiêu thức phân bổ là giờ máy chạy hay NVL trực tiếp. Ở các quy mô sản xuất khác nhau, quy mô lô hàng khác nhau thì rất nhiều chi phí không biến đổi thuận với các yếu tố này như chi phí lắp đặt máy móc, chi phí kế hoạch sx, ... Và như vậy, áp dụng standard costing sẽ không đưa ra kết quả hợp lý.

    Do vậy các phương pháp truyền thống có thể cho ra thông tin sai lệch đáng kể, làm ảnh hưởng đến chiến lược marketing và định giá bán của dn. Hơn nữa, như ketoandn đã đề cập chút ít đến cost = price - profit, đây chính là phương pháp chi phí mục tiêu (Target Costing). Phương pháp này áp dụng đầu tiên và phổ biến tại Nhật. Theo target costing, giá bán do thị trường quyết định, lợi nhuận quyết định bởi kỳ vọng của nhà đầu tư, và vấn đề của nhà quản trị là làm sao quản trị chi phí để đáp ứng được hai yêu cầu này. Peter Drucker, được đánh giá là 1 trong 4 bộ óc vĩ đại nhất trong giới kinh doanh đương đại, nói rằng: "Price-led costing, not cost-led pricing". Ông nhấn mạnh tới yêu tố thị trường trong quản trị chi phí.

    Do vậy, yêu cầu của nhà quản trị là cần thông tin hợp lý nhất về giá thành sản phẩm cho các quyết định kinh tế của mình. Vậy phương pháp chi phí nào đáp ứng được yêu cầu đó. ABC? Hoàn toàn có thể khẳng định ABC là phương pháp kế toán quản trị chi phí hiệu quả. Với sự ra đời của ABC, một loạt các phương pháp kế toán quản trị mới ra đời và thậm chí xuất hiện rất nhiều nghề mới cho kế toán. Quản trị chất lượng, quản trị chi phí môi trường, quản trị chi phí lãng phí năng lực kèm với các chức năng của kế toán đã ra đời.

    Vậy ABC đáp ứng được thông tin gì mà nó trở nên quan trọng vậy? ABC tập hợp chi phí thành vào một khối (Cost pool) và phân bổ chi phí theo các kích tố chi phí (cost driver) cho các đối tượng phát sinh chi phí. Các đối tương phát sinh chi phí không chỉ là sản phẩm mà còn là khách hàng, phòng ban, yếu tố chất lượng, hay bất kỳ thứ gì cho mục đích quản trị. Do đó mà nó tạo ra rất nhiều phương pháp quản trị mới. ABC giúp cho việc xác định giá thành sản phẩm chính xác hơn, hợp lý hơn, toàn diện hơn. Ta cũng cần phân biệt việc tính giá thành cho mục đích xác định giá trị hàng tồn kho theo chuẩn mực kế toán và cho mục đích ra quyết định kinh tế. PP chi phí truyền thống thường hướng tới việc xác định giá thành cho mục đích xác định giá trị hàng tồn kho. Theo đó, chỉ chi phí sản xuất mới được tính vào giá thành. Trong khi đó ABC gần như xác định được giá thành tổng thể cho sản phẩm.

    Nếu AIS của dn áp dụng ABC, thì costing system nằm trong module Production của ERP chỉ là một phần nhỏ. ABC xuyên suốt tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. ABC có thể là một phần của hệ thống quản trị dựa trên hoạt động (ABM). DN có thể xác định hoạt động nào cần tăng cường, hoạt động nào cần giảm thiểu hay loại bỏ. Từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

    ABC có phải là Chìa khóa cho sự thành công? không hẳn! theo kết quả nghiên cứu gần đây của một trong Big4. ABC và ABM không phải là các phương pháp được áp dụng phổ biến nhất cho dù tính ưu việt của nó. Bởi vì chi phí vận hành ABC không phải nhỏ. Hơn nữa ABC yêu cầu kiến thức cao của nhà quản trị và nhân viên. Cũng giống như ERP, không phải dn nào cũng áp dụng mặc dù chẳng ai phủ nhận tính ưu việt của các hệ thống này. Và thực tế, các doanh nghiệp vấn áp dụng absorption costing và sửa đổi cho phù hợp với mục đích thông tin của mình.

    Luyên thuyên thế đủ rồi, nhương lại đất cho các ERP chân chính. Nếu có thời gian tôi sẽ xin bàn tiếp về AIS với ERP cộng với các phương pháp quản trị hiện đại như TQM, CI hay Benchmarking với các bạn.

    Thanks for your time
     
    #14
  15. erpvn

    erpvn Don't know what is erp!

    Bài viết:
    416
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    Miền đất hứa
    Thank bác nedved sẻ chia, nếu bác có nghiên cứu về balance scorecard thì giới thiệu cho anh em với thì thật tuyệt.

    Về ABC, nhà em cũng đã từng ngó nghiên tí chút, đại loại là như thế này: ví dụ VP 1 cty có khoản chi phí điện là 100tr mà trong VP đó có 1 số bộ phận/phòng ban. Thường hàng tháng ông nhà đèn phát 1 cái bill tổng 1 cục tiền tất nhiền là theo truyền thống anh chị em nhà kế búp 1 phát (hạch toán) vào VP chấm hết. Như vậy chỉ có thể tính được chi phí cho VP còn yêu cầu tập hợp chi phí cho các bộ phận/phòng ban cùng sử dụng chi phí điện trên thì chịu chết.

    Chính vì điều này mà khi ông ABC ra đời được hoan nghinh nhiệt liệt. Ông ABC ổng sẽ chia cục chi phí điện đó cho từng phòng ban theo nhiều tiêu chí như số người, thời gian làm việc,... thế là nhà quản lý dễ dàng biết được từng phòng ban chi phí điện là bao nhiêu? năm/quý/tháng đó ông sử dụng hết bao nhiêu chi phí so với doanh thu phòng ban đó đóng góp => hiệu quả hoạt động từng phòng ban hết sức có cơ sở tiện bề chia thịt cũng như kiểm soát chi phí...

    Tiền điện chỉ là 1 ví dụ nhỏ, còn hàng núi các loại chi phí khác nhau thì theo cách ABC nhà quảnl ý dễ dàng kiểm soát chi phí và quan trọng nhất là tính được/lượng hóa được hiệu quả hoạt động của các phòng ban (thậm chí cho cả phòng ban chỉ phát sinh chi phí mà k có doanh thu cũng xác định được)... đó là mơ ước của ngài CEO, nổi ngậm ngùi của lão CFO...

    Tuy nhiên, cái mà topic này tập trung tới là cách tính giá thành trong các giải pháp ERP. Còn thực sự về quản lý chi phí thì thằng SAP nó quản lý quá tốt và theo cách phân chia gần gủi với kế toán là tách ra: kế toán tài chính và kế toán quản trị. Bên FI hạch toán 1 cục, tất cả các tài khoản nào loại chi phí hay doanh thu thì sẽ bắn qua CO (kế toán quản trị) để đưa vào các profit center/cost center tương ứng với các tiêu chí khác nhau...

    Còn Oracle cu cậu k làm như ông anh SAP nên phải nghỉ cách khác hehe cái chết là sự nhập nhằng giữa ông FI/CO nên nhiều dự án mãi k có đường ra. Đó cũng là do trình độ tư vấn có hạn, phải thế k các bác ERPs?

    Nhà em chỉ học lõm đc 1 tí ABC, có gì các bác bổ sung thêm hehe

    erpvn
     
    #15
  16. hai2hai

    hai2hai VNUNI Makes a difference

    Bài viết:
    2,012
    Đã được thích:
    128
    Nơi ở:
    Hà nội
    Lâu rồi lại thấy box ERP vui vẻ thế này.

    Mình xin "rót thêm trà" phục vụ các bác có sức để bình luận tiếp. (tiếc quá, thiếu bác yukos. Dạo này chả thấy bác này online nhỉ).

    Nhân tiện, có mấy bài hay hay liên quan tới mấy chủ đề như Standard Cost, ABC, Balanced Scorecard, Total Quality Management, Benchmarking, hay Total Cost of Ownership. Mặc dù có rất nhiều sách vở tài liệu liên quan tới mấy món ở trên mình mình rất thích cách viết tóm tắt về lịch sử hình thành, phân tích ưu và nhược điểm, lợi ích, v.v... của những loại tài liệu này.
     

    Các file đính kèm:

    #16
  17. nedved

    nedved Thành viên sơ cấp

    Bài viết:
    687
    Đã được thích:
    2
    Nơi ở:
    Xa xa nương dâu
    Nếu để bàn sâu về ABC thì tốt nhiều thời gian và cần một topic riêng. Rất cảm ơn anh hai2hai đã chia sẻ tài liệu.

    Balanced Scorecards (BSC), cũng giống như ABC, là lý thuyết quan trọng của kế toán quản trị nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung. BSC và ABC là nền móng mang tính triết lý, và để thực hiện triết lý này người ta cần đến các hệ thống kỹ thuật. SAP hay Oracle đều phải dựa trên các lý thuyết quản trị hiện đại mà nên. Cũng giống như TQM là học thuyết (Philosophy) còn ISO là hệ thống giúp đưa TQM vào thực tế.

    BSC được 2 giáo sư Kaplan và Norton giới thiệu năm 1992 trong một bài báo trên Harvard Business Review. (cũng lại ông Kaplan này). BSC ra đời đã đặt một mốc quan trọng trong lý thuyết quản trị chiến lược. Sau đó, Kaplan cùng với các cộng sự đã phát triển rất nhiều ứng dụng của BSC thông qua hàng loạt bài báo trên các tạp chí khoa học uy tín như HBR hay Strategic Finance.

    Chúng ta ngồi đây không thể bàn về triển khai chi tiết BSC như thế nào, mà chỉ có thể nói sơ lược BSC đóng góp như thế nào cho quản trị. BSC là một công cụ để đánh giá việc thực hiện các hoạt động (performance measurement) trong doanh nghiệp. BSC gắn kết những hoạt động hàng ngày với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thông qua 04 lĩnh vực: Tài chính, Khách hàng, Chu trình hoạt động và Học hỏi kinh nghiệm và phát triển. Ví dụ, mục tiêu chiến lược của cái xưởng bánh mà tôi đang làm worker là "đưa bánh đảm bảo an toàn thực thẩm đến tay khách hàng". BSC có thể đưa ra các tiêu chí vệ sinh an toàn thực phẩm để nhân viên từng khâu thực hiện như rửa tay trước khi bắt đầu công việc, đội mũ bảo vệ tóc (ăn bánh có tóc là toi ngay, he he), lau trù khay trước khi nướng, đóng gói vào hộp sạch, ... (Đấy là tôi quan sát thế, không biết nó có thực hiện BSC thật không? mà chắc là không)

    Trước khi có BSC, các tiêu chí đánh giá hoạt động dựa nhiều vào các chỉ tiêu tài chính, ví dụ, tỷ suất lợi nhuận trên vốn, doanh thu, hay chi phí tiết kiệm. Các chỉ tiêu này được coi là các chỉ tiêu kết quả hay chỉ tiêu "đi sau" (Lagging indicators). Khi một manager được đánh giá dựa trên các lagging indicators, rất dễ dẫn tới khả năng kết quả đánh giá bị tác động thông qua việc bóp méo kết quả của các chỉ tiêu này. Nếu đánh giá giám đốc qua lợi nhuận trong năm, lợi nhuận có thể dễ dàng bị bóp méo thông qua tác động đến chính sách kế toán, hay cắt giảm những khoản chi phí cần thiết như R&D hay bảo dưỡng máy móc,... Khi đó, việc đánh giá giám đốc là chưa hợp lý, và hơn nữa nó còn dẫn tới tác hại cho lợi ích lâu dài của công ty và cổ đông.

    BSC, không chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính, đưa ra các chỉ tiêu phi tài chính và các chi tiêu "Dẫn đường" (leading indicators) trong performance measurement. Từ đó, BSC khắc phục được điểm yếu của phương pháp đánh giá thực hiện truyền thống (thường dựa trên chỉ tiêu tài chính). Ví dụ: trong lĩnh vực khách hàng, lagging indicator là "làm khách hàng hài lòng về sản phẩm" thì leading indicator là "đảm bảo bánh vỡ được loại ra trước khi đóng gói" hay "Đảm bảo đóng gói đủ chủng loại" trước khi đến tay khách hàng. Và với các chỉ tiêu đã đề ra như vậy, nhân viên cứ theo đó mà thực hiện, kết quả cũng là căn cứ để nâng lương, xét thưởng,... Từ những chỉ tiêu nhỏ dẫn đến các chỉ tiêu lớn, chi tiêu phi tài chính, chỉ tiêu tài chính và cuối cùng là cam kết mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Và tất cả nhân viên ai cũng phải thấm nhuần mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu đánh giá trong tất cả hoạt động của mình.

    Nói đến BSC, người ta nói nhiều đến chiến lược của doanh nghiệp và không ai phủ nhận tính ưu việt của BSC. Tuy nhiên, cũng giống như ABC, tỷ lệ áp dụng BSC là rất thấp, chủ yếu trong các doanh nghiệp có quy mô lớn. Một trong những doanh nghiệp áp dụng BSC đầu tiên là Exxon Mobil vào năm 1993, và nó đã góp phần mang lại thành công vang dội cho Exxon Mobil.
     
    #17
  18. erpvn

    erpvn Don't know what is erp!

    Bài viết:
    416
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    Miền đất hứa
    Ok, many thank nedved, như vén áng mây mù...

    Nhà em lúc trước cũng hiểu nôm na là Balanced Scorecards đánh giá hoạt động không chỉ chỉ tiêu tài chính mà cả cho những chỉ tiêu phi tài chính. Nghe thì rất hay những để triển khai được thì chắc k dễ và như bác nedved nói chắc k nhiều công ty triển khai. Nếu bác nào có case study nào đó thì chia sẻ với anh em với www or VN đều ok...

    PS. Oracle cũng có cả 1 phân hệ Balanced Scorecards nhưng k biết triển khai ntn...

    erpvn
     
    #18
  19. hai2hai

    hai2hai VNUNI Makes a difference

    Bài viết:
    2,012
    Đã được thích:
    128
    Nơi ở:
    Hà nội
    Tài liệu Balance ScoreCard

    Đây, về BSC thì tài liệu Slide này mới là hay này. Tài liệu này có thể nói là tài liệu mình cực kỳ thích. Đọc quyển sách gốc của 2 tác giả rồi tổng kết lại bằng Slide này thì thật là tuyệt.

    Dĩ nhiên mình còn có quyển sách giấy - cuốn sách của 2 cha đẻ của BSC nữa.

    Ở VN, anh TGBình - FPT Corp cũng là 1 chuyên gia đấy. Nghe nói là anh Bình rất thích nói về BSC. :)
     

    Các file đính kèm:

    #19
  20. nedved

    nedved Thành viên sơ cấp

    Bài viết:
    687
    Đã được thích:
    2
    Nơi ở:
    Xa xa nương dâu
    Thanks anh Hai2hai chia sẻ tài liệu hữu ích.

    Tôi có may mắn được tham gia buổi thuyết trình của Giáo sư Robert Kaplan về BSC, và từ đó hiểu tại sao lại có thuật ngữ Balanced Scorecards.

    Bởi vì BSC là một hệ thống tạo ra sự cân bằng. Cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn (trong tài liệu của hai2hai nói rằng một nhược điểm của BSC là tập trung vào ngắn hạn có vẻ chưa đúng ý tác giả BSC cho lắm). Cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Cân bằng giữa performance outcomes (lagging indicators) và performance drivers (leading indicators).

    BSC là để phục vụ chiến lược. Nói đến chiến lược người ta nói đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, 5 năm, 10 năm. Trong khi đó BSC hiện hữu trong từng hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. BSC kết nối hoạt động hàng ngày hướng tới mục tiêu chiến lược. Các chỉ tiêu phi tài chính nhằm hướng tới các chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận, khả năng thanh toán. Ngược lại các chỉ tiêu tài chính là kim chỉ nam cho các chỉ tiêu phi tài chính. Lagging indicators là mục tiêu thì leading indicators nhằm đạt mục tiêu đó. Có leading indicators thì mới có thể tạo ra lagging indicators và ngược lại.

    Cứ như thế BSC tạo ra một hệ thống cân bằng, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững dựa trên chiến lược đã đề ra.
     
    #20

Chia sẻ trang này