Phương án kinh doanh

Thảo luận trong 'Pháp luật kinh doanh' bắt đầu bởi nguyenhuynh, 24 Tháng bảy 2006.

12,991 lượt xem

  1. nguyenhuynh

    nguyenhuynh Thành viên sơ cấp

    Bài viết:
    1
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    TpHCM
    Gay quá,ai biết chỉ giùm minh với
    Xếp đang bắt mình viết phương án kinh doanh nhưng mình chưa nắm rõ bắt đầu như thế nào,bạn nào nếu biết có sách hướng dẫn phần này hoặc có mẫu sẵn chỉ cho minh với.Mình xin cám ơn trước
     
    Last edited: 24 Tháng bảy 2006
    #1
  2. hoangaccounting

    hoangaccounting To put one's family first

    Bài viết:
    837
    Đã được thích:
    2
    Nơi ở:
    HCMC
    Làm sao để lập một dự án kinh doanh tốt?

    Nhận thấy thị trường giày da Đài Loan đang hút hàng, ông V.T.D đã cảm nhận được cơ hội kinh doanh rất tốt. Trong đầu ông lập tức hình thành một kế hoạch sơ bộ chiếm lĩnh thị trường này. Ý tưởng được truyền đạt tới các nhân viên và mấy tháng sau, một bản dự án kinh doanh chi tiết đã được hoàn thành. Dự án, sau khi được Hội đồng Quản trị thẩm định, đã được triển khai và thành công tốt đẹp. Rõ ràng, sự thành công đã bắt nguồn từ một dự án tốt. Vậy làm sao để lập một dự án kinh doanh tốt ?
    Đầu tiên là, nghiên cứu thị trường Đài Loan để đánh giá nhu cầu của các lớp khách hàng. Từ đó xác định thị trường mục tiêu và thị trường ngách; xác định sản phẩm mà các thị trường đó có thể tiêu thụ và ta có khả năng sản xuất; xu hướng về giá cả của các sản phẩm này, hệ thống phân phối và các hoạt động xúc tiến; thị phần của các sản phẩm nhập từ châu Á trong đó có Việt Nam, dự đoán về doanh thu của các sản phẩm đó theo vùng.
    Đối với các Công ty vừa và nhỏ của Việt Nam, cách tốt nhất để làm điều này là liên doanh với một Công ty bản xứ, nếu không, có thể thuê tư vấn bản xứ nghiên cứu (nhớ rằng, ở các nước, số liệu về tình hình xuất nhập khẩu, số liệu về tình hình sản xuất thường không phải “mua” như ở ta, nên những nghiên cứu dạng này cũng vừa tiền thôi).
    Hai là, phải tiến hành nghiên cứu ngành để đánh giá công suất các nhà máy giày Đài Loan và xuất khẩu của các nhà sản xuất châu Á (trong đó đặc biệt chú ý các nhà sản xuất Việt Nam) vào thị trường này; chất lượng hàng hoá của họ và các biện pháp quản lý chất lượng đang được áp dụng; chu kỳ kinh doanh của ngành đóng giày và biện pháp đảm bảo chu kỳ đó trên thực tế; các xu hướng kỹ thuật đang tồn tại trong ngành và khả năng cạnh tranh của các xu hướng đó; việc bảo đảm yếu tố “đầu vào” cho sản xuất, đặc biệt là da và các phụ liệu khác.
    Ba là, xây dựng chiến lược kinh doanh cho dự án dựa trên thế mạnh và điểm yếu trong cạnh tranh quốc tế: Biện pháp cạnh tranh trên thị trường mà ta (và đối tác liên doanh, nếu có) sẽ phải thực hiện; đánh giá các giải pháp cạnh tranh có thể áp dụng và hiệu quả của chúng; đề xuất biện pháp marketing và đẩy mạnh bán hàng vào thị trường dự kiến; dự kiến chi phí bán hàng và biện pháp giảm thiểu tối đa chi phí bán hàng.
    Bốn là, lập một kế hoạch kinh doanh có tính hiện thực cao, bao gồm: Xác định quy mô (công suất) của nhà máy trong giai đoạn đầu và kế hoạch mở rộng trong giai đoạn tiếp theo; lựa chọn loại hình công nghệ trên nguyên tắc đảm bảo tính đồng bộ (nhưng không có nghĩa là nhất thiết phải khép kín, nếu hợp tác để mua ngoài có lợi hơn), tiên tiến (làm ra sản phẩm tốt và tương đối rẻ để có sức cạnh tranh) và thích hợp (phù hợp với điều kiện vận hành của nhà máy); xác định địa điểm thuận lợi nhất để lập nhà máy (giao thông tiện lợi, hạ tầng đầy đủ, quy hoạch phù hợp, nhân công sẵn sàng...).
    Năm là, xác định yếu tố kỹ thuật cho sản xuất và tính toán chi phí cơ bản cho dự án: Kêu gọi chào hàng công nghệ, thiết bị để có giá ước tính sát thực tế nhất; xác định quy mô các hạng mục công trình xây dựng, xác định nhu cầu điện, nước, xử lý nước thải và các yếu tố hạ tầng khác, xác định các yếu tố “phần mềm” kỹ thuật và các chi phí “đầu vào” cho một đơn vị sản phẩm.
    Sáu là, tổ chức Công ty và đội ngũ nhân viên: Sơ đồ tổ chức nhà máy, đội ngũ nhân viên, giám đốc, các phòng ban, các bộ phận phụ trợ, các nhân viên công tác; tuyển dụng và đào tạo nhân viên ở trong và ngoài nước; chuyển giao kỹ năng quản lý.
    Bảy là, lập kế hoạch thực hiện dự án: Tổ chức văn phòng dự án, các bộ phận chức năng và nhân viên thích hợp, xác định trình tự thực hiện dự án, công tác giám sát, quản lý hợp đồng và kiểm soát chi phí. Các điều khoản thoả thuận về giải phóng mặt bằng, tái định cư (nếu có), xây dựng nhà máy, mua sắm thiết bị, chuyển giao công nghệ; thời hạn thực hiện, tiến độ sử dụng vốn.
    Tám là, tính toán nhu cầu tài chính của dự án và dự kiến nguồn vốn: Các thành phần vốn (các thành phần vốn cố định, vốn lưu động, vốn dự phòng), về nguồn vốn cần làm rõ: Vốn góp của các cổ đông, vốn vay của các ngân hàng nước ngoài và trong nước, thời hạn trả nợ và lãi suất cho từng khoản vay.
    Chín là, đánh giá về mặt kỹ thuật: Để xem với phương án kỹ thuật và phương án tài chính dự kiến, dự án có chắc chắn làm ra sản phẩm đủ sức cạnh tranh trên thị trường hay không. Việc cân đối nguyên liệu, năng lượng, phương pháp quản lý chất lượng, hệ thống hậu cần, hệ thống phân phối, quản lý hàng tồn kho, có tồn tại những vấn đề cần phải xử lý hay không. Đối với những xí nghiệp có yếu tố gây độc hại (chẳng hạn kèm theo phân xưởng thuộc da) thì cần có báo cáo đánh giá tác động môi trường.
    Mười là, đánh giá về tài chính: Trên cơ sở tính đủ, tính đúng, phải làm rõ doanh thu, chi phí qua các năml dự trù lãi lỗ, dự trù cân đối thu chi, dự trù tổng kết tài sản qua các năm; Khả năng trả nợ, các luồng tiền mặt, doanh thu hoà vốn và mức hoạt động hoà vốn qua các năm. Đặc biệt, cần chiết tính dòng tiền để xác định hiện giá thuần của dự án, tỷ lệ sinh lời theo hiện giá, tỷ suất thu hồi nội bộ và thời hạn hoàn vốn theo hiện giá.
    Mười một là, đánh giá về mặt kinh tế, nhất là trong trường hợp có vay vốn từ một ngân hàng chính sách hoặc xin ưu đãi của Chính phủ): Trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam, ta rất khó dùng chỉ tiêu “tỷ lệ thu hồi kinh tế” (ERR) vì nhiều yếu tố chưa xác định hoặc không nhất quán. Theo kinh nghiệm, có thể thay bằng cách tính giá trị gia tăng của dự án, số việc làm được tạo ra và thu nhập của người lao động, số thu cho ngân sách nhà nước và thực thu ngoại tệ của dự án.
    Mười hai là, đánh giá rủi ro của dự án. Trước hết cần xét xem có yếu tố nào làm cho dự án thất bại, chẳng hạn những biến động do chính sách của nước đặt nhà máy (Việt Nam) hoặc nhập khẩu sản phẩm (Đài Loan). Những nguyên nhân làm cho dự án kéo dài, những nguyên nhân làm giảm giá bán hoặc tăng giá các yếu tố đầu vào. Đặc biệt, cần xét những yếu tố cạnh tranh khiến họ có thể đưa ra thị trường những sản phẩm rẻ hơn và tốt hơn rõ rệt. Nếu xảy ra những trường hợp như vậy, phải đề xuất được những biện pháp triệt tiêu hoặc giảm thiểu để đảm bảo dự án vẫn có hiệu quả, ít ra là không lỗ cho đến lúc thu hồi xong vốn.
    Theo ông V.T.D, Phó Giám đốc Công ty Omega, một Công ty có nhiều dự án thành công ở thị trường ngoài nước, thì làm được một bản báo cáo khả thi tốt, được thẩm định kỹ, được Hội đồng quản trị nhất trí phê duyệt, cũng chỉ bảo đảm 50% thành công. Các yếu tố phải quan tâm tiếp là:
    - Chọn được nhà thầu tốt cho các gói thầu, đặc biệt là gói thầu thiết bị công nghệ (để bảo đảm làm ra sản phẩm chất lượng cao giá thành hạ). Đồng thời, các gói thầu khác như: xây dựng công trình, chuyển giao công nghệ, dịch vụ tư vấn cũng phải có giá cả phải chăng và có chất lượng. Theo kinh nghiệm của ông V.T.D, thì ngoài gói thầu thiết bị (nhất là thiết bị công nghệ) và gói thầu chuyển giao công nghệ, hiện tại đã có thể sử dụng nhà thầu trong nước để bảo đảm giá thành rẻ mà không sợ chất lượng không bảo đảm, vấn đề là lựa chọn nhà thầu đúng phương pháp và kiểm soát họ.
    - Ký kết hợp đồng giao nhận thầu với nội dung chặt chẽ, thưởng phạt rõ ràng và có đội ngũ giám sát thi công làm việc mẫn cán (để làm được điều này, theo kinh nghiệm của ông D, thì không nên khoán trắng cho Công ty giám sát mà nên có “quân bản bộ” để tái giám sát).
    - Có đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật và quản lý được đào tạo chu đáo, đặc biệt công tác chuyển giao công nghệ cần bảo đảm cập nhật năng lực công nghệ thường xuyên từ bên giao, chừng nào hợp đồng chuyển giao công nghệ còn hiệu lực (tức là chừng nào bên nhận vẫn còn phải trả phí kỳ vụ, thì bên giao vẫn cần chuyển giao đầy đủ các yếu tố công nghệ mới, bên nhận phải có biện pháp đánh giá được điều đó.
    Làm được như vậy, gần như chắc chắn dự án sẽ thành công (mang lại lợi nhuận), rủi ro thường chỉ là những trường hợp bất khả kháng.
    (Nguồn: NQL)
    Một bài viết rất hay cho bạn tham khảo. Nếu bạn từng học qua Quản trị kinh doanh thì các bước lập PAKD ở trên đều có đầy đủ hết. Tuy nhiên đối với những cty có quy mô nhỏ thì để triển khai các bước trên là một điều không hề đơn giản nhất là bước 1 (Nghiên cứu, khảo sát thị trường) rất là tốn kém.
    Chuyện lập phương án kinh doanh không phải là điều đơn giản theo tôi nó còn khó hơn rất nhiều lần so với công việc kế toán (nếu bạn là một người đang làm kế toán). Hy vọng sau khi bạn lập xong PAKD bạn có thể chia sẻ cùng tôi, hoặc nếu như bạn muốn tôi cùng chia sẻ với bạn thì bạn có thể cho tôi cùng biết là mặt hàng bạn hướng tới lập phương án, quy mô cty, thị trường bạn hướng tới. Tôi ko giúp dc gì nhưng có thể sẽ có một số đóng góp nhỏ trong quy trình của bạn. (Tôi rất thích thú với lĩnh vực này :mrstraetz )
    Chúc bạn thành công.
    Thân!


     
    #2
  3. leanchi

    leanchi Thành viên hoạt động

    Bài viết:
    6
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    Ha noi
    Bài viết cuả bạn rất bổ ích. Thanks!
     
    #3
  4. buuton

    buuton Thành viên sơ cấp

    Bài viết:
    3
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    158/ 7 tran huy lieu, quan phu nhuan,ho chi minh c
    cảm ơn bài viết của bạn hoangaccounting rất hữu ích cho mọi người
    hình như ở ngoài shop có bán mấy phần mềm tiếng anh về lập kế hoạch KD
    bạn nào biết thì chia sẻ cho mọi người nhé
     
    #5

Chia sẻ trang này