CFO và những việc cần làm trong 100 ngày đầu tiên tại vị
Giám đốc Tài chính (CFO) ngày càng nắm giữ vai trò trọng yếu và chiến lược, góp phần kiến tạo giá trị cho toàn bộ doanh nghiệp. Áp lực không chỉ xuất phát từ đòi hỏi và trách nhiệm công việc nặng nề hơn, bên cạnh đó một thực tế là ngày càng có nhiều CFO non trẻ được đề bạt nắm giữ vị trí này (số liệu công bố năm 2006 là 13% được khảo sát tại 500 công ty lọt vào bảng xếp hạng Fortune). Hơn nữa ngày nay nhiều công ty có xu hướng tuyển các CFO mới từ bên ngoài công ty, kết quả là những cá nhân này không phải chỉ thích nghi với vai trò mới mà còn phải tìm hiểu cả một ngành nghề đặc thù mới. Để tìm hiểu những thay đổi thực sự đang diễn ra cũng như cách tiếp cận để đáp ứng những kỳ vọng ngày càng tăng cao ấy, chúng tôi đã tiến hành khảo sát 164 CFO đến từ nhiều khu vực khác nhau và phỏng vấn chuyên sâu với 20 người trong số đó. Từ những khảo sát này kết hợp với kinh nghiệm làm việc lâu năm với các CFO lão làng, chúng tôi tổng kết nên những bài học xây dựng thành công cho các CFO, tập trung vào giai đoạn chuyển giao hết sức quan trọng từ 3 - 6 tháng đầu nắm giữ vị trí mới. Những ưu tiên đầu tiên Các CFO mới được bổ nhiệm luôn rất xông xáo để tạo dựng dấu ấn cho sự tiếp quản của mình. Mối quan tâm tập trung của họ thay đổi tùy theo bối cảnh từng công ty. Ở một số công ty, những bước thay đổi mang tính chuyển đổi chiến lược (như quản lý dựa trên giá trị, chiến lược doanh nghiệp tập trung hay tối ưu hóa danh mục đầu tư) nhất thiết đòi hỏi sự tham gia của CFO. Ở các doanh nghiệp khác, các CFO lại cần tập trung vào các nhu cầu kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp khi mà các nhu cầu này ngày càng bức bách, khẩn thiết mà nếu không cẩn thận các CFO có thể bì dìm trong mớ công việc hỗn độn đó lúc nào không hay. Nếu các CFO kế thừa một chiến trường ngổn ngang hỗn độn và bị thúc bách bởi nhiều áp lực, họ sẽ không có lựa chọn nào khác là phải xắn tay dọn dẹp phát quang tất cả những bừa bộn này. Sẽ cần nhiều thời gian để cắt giảm chi phí và khôi phục lòng tin của các nhà đầu tư.
Dẫn dắt các nhà lãnh đạo
Những CFO kinh nghiệm không chỉ hiểu và nỗ lực thực hiện chiến lược CEO đưa ra mà họ ý thức được rằng chính họ cần tham gia xây dựng nên chiến lược ấy. Các CFO thường bắt đầu thống nhất rõ ràng với CEO và các thành viên trong ban quản trị cấp cao khác trước khi thực sự chấp nhận nắm giữ vai trò mới. Trong quá trình tuyển dụng, hầu hết các CFO chúng tôi phỏng vấn đều cho biết đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của CEO và các nhân vật cấp cao khác trong tổ chức về những ưu tiên hàng đầu, những kỳ vọng của từng người cũng như về phạm vi quyền hạn thực hiện vai trò lãnh đạo của CFO. Tương tự như vậy, gần 4/5 các CFO trong cuộc khảo sát cũng cho biết các CEO đã giải thích rõ ràng những kỳ vọng mà tổ chức đặt lên vai họ, bao gồm tích cực tham gia vào ban lãnh đạo cấp cao, đóng góp cho hoạt động của công ty và thiết lập nên một tổ chức tài chính hoạt động hiệu quả. Khi một CFO hỏi CEO của mình về điều ông kỳ vọng trong giai đoạn 1 năm, CFO nhận được câu trả lời: “Khi anh có thể tự trả lời đúng ý tôi thì anh sẽ biết anh đang đi đúng hướng rồi đấy”.
Để đạt được sự thống nhất này quả là một thách thức thật sự cho các CFO, vì bản thân họ bắt buộc phải có một phạm vi độc lập nhất định để có thể đảm bảo đại diện cho tiếng nói của các cổ đông. Điều này có nghĩa họ phải ngay lập tức bắt tay vào việc định hướng chiến lược của CEO xoay quanh những ưu tiên kiến tạo giá trị của họ. Trong các CFO chúng tôi phỏng vấn, những người đã tiến hành công tác kiểm tra giá trị một cách cặn kẽ đều ngay lập tức có thể truyền đạt ý kiến cá nhân của họ với CEO và ban giám đốc, qua đó đạt được sự tín nhiệm để thực sự bắt đầu những trao đổi xây dựng chiến lược. Trong một số trường hợp, những vấn đề nổi lên từ cuộc nghiên cứu cho phép CFO có căn cứ vững chắc để đòi hỏi xem xét lại các quy trình vốn có trong hoạt động kinh doanh. Hơn thế nữa, CFO vốn có một lợi thế “độc quyền” trong việc cung cấp các số liệu thực tế, làm căn cứ thuyết phục và chi phối quá trình ra quyết định. Ví dụ CFO tại một công ty công nghệ đã trình làng một kế hoạch xác định những vấn đề thiết yếu để bảo đảm tương lai lâu dài cho doanh nghiệp, bao gồm khả năng tận dụng các sản phẩm một cách hiệu quả hơn. CFO này sau đó đã buộc bộ phận Kinh doanh và dịch vụ khách hàng phải xây dựng một chiến lược hoàn toàn mới để tái ứng dụng một số sản phẩm nhất định.
Để thực hiện được vai trò này, một CFO cần thiết lập sự tin tưởng với CEO và ban giám đốc, tuyệt đối tránh những nguy cơ bùng phát mâu thuẫn trong trường hợp CFO buộc phải lật lại những quyết định hay đường hướng chiến lược của ban giám đốc. Giữ được trạng thái “trung dung” cân bằng này thực sự là một nghệ thuật chứ không phải là những lý thuyết hay chiêu thức khô khan. Giống như CFO tại một công ty phần mềm hàng đầu đã chia sẻ: “Bạn nhất thiết phải cân bằng giữa 2 thái cực: thống nhất với quan điểm của CEO nhưng vẫn thực sự bảo vệ được ý kiến của bản thân. Khi bạn không thể cân bằng được 2 điều này thì bạn cần tìm một vị trí khác”.
Củng cố những hoạt động cốt lõi
Để có thời gian thực sự đầu tư cho các ưu tiên xây dựng chiến lược, các CFO cần phải có một đội ngũ, cơ cấu nội bộ phòng ban tài chính được tổ chức chặt chẽ, khoa học nhằm ủng hộ và cung cấp cho họ những thông tin quý giá nhằm thuyết phục ban giám đốc đối với những vấn đề cân não. Nhiều CFO cho rằng các yếu tố như hệ thống IT rời rạc, những quy trình thuần túy thủ công, đội ngũ nhân viên thiếu chuyên nghiệp hay cơ cấu tổ chức rối rắm thực sự là những chướng ngại kìm chân họ trong việc chinh phục những ấp ủ trong thời gian đầu. Để củng cố những hoạt động cốt lõi, trong giai đoạn 100 ngày đầu tiên, khoảng ¾ các CFO được hỏi đều nói họ thực thi (hoặc xây dựng một kế hoạch thực thi) những thay đổi nền tảng về các hoạt động cốt lõi trong nội bộ phòng ban tài chính.
Một số CFO cho biết họ hết sức nghiêm khắc trong việc rà soát cách tổ chức, quy trình vận hành của bộ máy tài chính họ vừa tiếp quản. Những CFO lão làng cũng cho biết họ ước mình cũng cứng rắn như vậy vào giai đoạn chuyển giao ban đầu. Các CFO sẽ rà soát cơ cấu báo cáo, đánh giá năng lực và mức độ phù hợp của các nhân viên trong bộ phận, phê duyệt những chuẩn chi phí trong tổ chức tài chính và tìm kiếm những lỗ hổng về hiệu quả trong các hệ thống, quy trình hay báo cáo chính. Những kết quả đúc rút từ việc rà soát này giúp CFO xác định mức độ thời gian, công sức họ cần đầu tư vào việc tái thiết bộ máy tổ chức cũng như việc khắc phục bất kỳ thiếu sót nào mà họ phát hiện trong giai đoạn 6-12 tháng đầu.
Giai đoạn chuyển giao thường cung cấp một cơ hội hiếm thấy là các tổ chức có xu hướng cởi mở đón nhận sự thay đổi trong giai đoạn này. Hơn phân nửa các CFO được phỏng vấn cho biết họ đã tiến hành ít nhất là những sự chuyển đổi vị trí vừa phải trong đội ngũ nhân viên phòng mình. Như chia sẻ của CFO tại một công ty phần mềm toàn cầu: “Nếu có một viên gạch nền tảng nào đó lung lay, bạn phải tìm nó và giải quyết dứt điểm nó. Nếu bạn biết bạn phải thực hiện những thay đổi nhân sự nội bộ, vậy thì hãy thực hiện càng sớm càng tốt. Việc trì hoãn chỉ khiến mọi việc rắc rối hơn”.
Quản lý hoạt động một cách tích cực, chủ động
Các CFO đóng vai trò thiết yếu trong việc cải thiện năng lực hoạt động của các đơn vị kinh doanh, các phòng ban chức năng cũng như toàn thể doanh nghiệp. Họ sở hữu nhiều công cụ đắc lực, bao gồm các công cụ điều khiển, mục tiêu hoạt động, các quy trình cải thiện kế hoạch, lịch trình kiểm tra hệ thống cũng như mối quan hệ cá nhân giữa họ với người đứng đầu các phòng ban.
Trong số các CFO được phỏng vấn, một số người sử dụng các công cụ này kèm với những kết quả thu được từ các cuộc điều tra cá nhân để trao đổi, tranh luận với các giám đốc khác. Tuy nhiên nhiều CFO được phỏng vấn có các quan điểm khác nhau về cách thức khai thác tìm hiểu cái gọi là “nhịp điệu của kinh doanh” thông qua một lịch trình kế hoạch doanh nghiệp. Bên cạnh đó như chúng tôi quan sát thì vẫn có những CFO tạo được ảnh hưởng bằng chính uy tín cá nhân thể hiện trong báo cáo kiểm tra hoạt động.
Dù vẫn còn nhiều ý kiến trái chiều về cách thức thực hiện nhưng các CFO lão luyện đều nhấn mạnh nhất thiết phải tìm hiểu tình hình hoạt động của doanh nghiệp ngay từ khi tiếp quản để nắm bắt những điểm cần khắc phục, phát triển các chiến lược dài hạn để thực hiện các thay đổi đó. Việc xây dựng và thực thi các chiến lược quy mô đó đòi hỏi khả năng hợp tác của CFO với các lãnh đạo cấp cao khác cũng như bản thân những hệ thống, quy trình mới phải thực sự thúc đẩy năng suất và kiến tạo sự tín nhiệm.
Những bước đầu tiên
Khi được yêu cầu mô tả khối lượng trọng trách mà các CFO phải thực hiện, không có gì ngạc nhiên khi câu trả lời là khoảng thời gian từ 100 – 200 ngày đầy tiên là giai đoạn vô cùng thử thách và khó khăn. Những người đã “chinh chiến” và sống sót qua giai đoạn thử thách này đã đúc kết một số kinh nghiệm quý báu cho những người đi sau. Các bí quyết này có thể áp dụng để bạn thích nghi với bất kỳ vị trí lãnh đạo nào, tuy nhiên chúng đặc biệt hữu ích cho các CFO mới, đặc biệt là những người được đề bạt lên CFO từ vị trí nhân viên trong bộ phận tài chính.
a. Tìm một cố vấn
Mặc dù đa phần các CFO chúng tôi phỏng vấn đều cho rằng giai đoạn đầu tiên của họ cũng xuôi chèo mát mái, quá trình chuyển giao không có gì quá thử thách. Ngoại trừ có một phàn nàn chung mà hầu hết các CFO đều đề cập đến là việc thiếu người cố vấn – như trong cuộc khảo sát của chúng tôi là 32% trả lời họ không có người cố vấn. 46% trả lời chính CEO là người cố vấn của họ, tuy nhiên mối quan hệ lúc này lại không giống như những mối quan hệ cố vấn đúng nghĩa bởi vì khó mà thoải mái thổ lộ tất cả những khó khăn, thử thách họ gặp phải với sếp của mình; giống như một CFO mô tả: “CFO có lẽ là người cô độc nhất trong tất cả các vị trí trong tổ chức”. Nhiều CFO chúng tôi phỏng vấn có đề cập đến giá trị của việc có một hoặc 2 người cố vấn bên ngoài công ty để làm một chỗ dựa tinh thần và nơi tiếp lửa cho mình. Cũng có những CFO tham gia vào những tổ chức hoặc các diễn đàn để kết nối, trao đổi, chia sẻ và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.
b. Lắng nghe trước rồi mới hành động
Số lượng các lãnh đạo cấp cao trong một doanh nghiệp có xu hướng cắt giảm dần, đặc biệt tỉ lệ này khá cao đối với các CFO. Điều này khiến cho các CFO thường bị thúc giục phải nhanh chóng khẳng định được tên tuổi của mình nhằm củng cố vị trí. Áp lực này đôi khi đẩy con người hành động thiếu cân nhắc dựa trên nguồn thông tin thiếu - hoặc tệ hơn là thông tin sai lệch. Dù chúng ta luôn đòi hỏi rằng các CFO phải là người hăng hái nhảy vào hành động, nhưng cũng cần chú ý là họ phải biết cách sử dụng năng lực và nhiệt tình của mình đúng chỗ đúng cách. Giống như một CFO đã chiêm nghiệm ra một bài học quý giá: “Đáng lẽ ra tôi nên lắng nghe nhiều hơn và hành động ít lại. Dĩ nhiên là mọi người đều kỳ vọng CFO mới sẽ mang đến một sự thay đổi mạnh mẽ, nhưng họ cũng sẽ tôn trọng bạn nếu bạn dành thời gian để lắng nghe, hiểu và sau đó hành động đúng đắn”.
c. Ưu tiên cho một vài hoạt động thay đổi chính - và nhất thiết phải thực hiện nhất quán
Lên lịch hoạt động hàng ngày của bạn với chỉ từ 3 - 4 những thay đổi và tập trung thực hiện nhất quán những điều đó. Muốn thực sự thay đổi một thứ gì đó, bạn phải lặp đi lặp lại nhiều lần trong nội bộ đội ngũ của bạn cũng như với các đối tác bên ngoài. Hãy truyền thông những thay đổi bằng cách nhấn mạnh các yếu tố nền tảng, trong đó bao gồm những vấn đề và hoạt động đã được xác định rõ ràng.
d. Đầu tư cho sự tín nhiệm ngay từ ban đầu
Việc thu phục lòng tin tưởng của người khác trong giai đoạn đầu tiên là một thử thách phổ biến, đặc biệt đối với các CFO được tuyển dụng từ bên ngoài công ty. Trong một số trường hợp, một CFO mới chỉ cần tìm hiểu về các số liệu, về sản phẩm công ty, thị trường, các kế hoạch kinh doanh… là đủ. Trong các trường hợp khác, việc chinh phục sự tín nhiệm của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng vì nó có thể tác động làm thay đổi nhận thức và hành động của bạn một cách cơ bản.
Các CFO được phỏng vấn cho biết sẽ rất khó khăn để tìm kiếm sự hỗ trợ và tôn trọng từ các cá nhân khác nếu như bạn không nỗ lực để tư duy như một CFO thực thụ. Rõ ràng là nếu bạn thuần túy vẫn mang tư duy của một người kiểm soát, vốn tập trung vào việc quản lý tỉ mỉ, thì bạn sẽ không bao giờ có thể đưa ra các quyết định tuy mạo hiểm nhưng thực ra lại rất sâu sắc, cẩn trọng để có thể mang lại những bước phát triển đột phá cho doanh nghiệp. Việc cải tổ chiến lược không phải bao giờ cũng là giảm đầu tư, siết chặt biên độ lời lãi. CFO có cơ hội áp dụng quan điểm tài chính vào trong những quyết định chiến lược của tổ chức và bảo đảm rằng công ty đã nghiên cứu một cách cẩn trọng, kỹ lưỡng tất cả mọi khả năng tối đa hóa giá trị.
Ngày càng có nhiều nhân viên được cất nhấc lên vị trí CFO, ở đó những khả năng thiết yếu như nắm bắt nguồn gốc giá trị của tổ chức, phát triển chiến lược để thuyết phục ban giám đốc và nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp sẽ là những nền tảng để tạo dựng tương lai nghề nghiệp cho họ. Trong quá trình nắm giữ vai trò CFO, vốn dĩ có nhiều hoạt động hằng ngày sẽ chi phối “níu chân” người lãnh đạo, nhưng chính khả năng cân bằng áp lực giữa các ưu tiên chiến lược và chất lượng vận hành bộ máy tài chính là tiêu chuẩn tôn vinh những CFO đẳng cấp thế giới.
Nguồn: http://www.smarttrain.edu.vn/tintuc...c-can-lam-trong-100-ngay-dau-tien-tai-vi.html
Liên hệ: Ms Uyên - 0938 790 480
Giám đốc Tài chính (CFO) ngày càng nắm giữ vai trò trọng yếu và chiến lược, góp phần kiến tạo giá trị cho toàn bộ doanh nghiệp. Áp lực không chỉ xuất phát từ đòi hỏi và trách nhiệm công việc nặng nề hơn, bên cạnh đó một thực tế là ngày càng có nhiều CFO non trẻ được đề bạt nắm giữ vị trí này (số liệu công bố năm 2006 là 13% được khảo sát tại 500 công ty lọt vào bảng xếp hạng Fortune). Hơn nữa ngày nay nhiều công ty có xu hướng tuyển các CFO mới từ bên ngoài công ty, kết quả là những cá nhân này không phải chỉ thích nghi với vai trò mới mà còn phải tìm hiểu cả một ngành nghề đặc thù mới. Để tìm hiểu những thay đổi thực sự đang diễn ra cũng như cách tiếp cận để đáp ứng những kỳ vọng ngày càng tăng cao ấy, chúng tôi đã tiến hành khảo sát 164 CFO đến từ nhiều khu vực khác nhau và phỏng vấn chuyên sâu với 20 người trong số đó. Từ những khảo sát này kết hợp với kinh nghiệm làm việc lâu năm với các CFO lão làng, chúng tôi tổng kết nên những bài học xây dựng thành công cho các CFO, tập trung vào giai đoạn chuyển giao hết sức quan trọng từ 3 - 6 tháng đầu nắm giữ vị trí mới. Những ưu tiên đầu tiên Các CFO mới được bổ nhiệm luôn rất xông xáo để tạo dựng dấu ấn cho sự tiếp quản của mình. Mối quan tâm tập trung của họ thay đổi tùy theo bối cảnh từng công ty. Ở một số công ty, những bước thay đổi mang tính chuyển đổi chiến lược (như quản lý dựa trên giá trị, chiến lược doanh nghiệp tập trung hay tối ưu hóa danh mục đầu tư) nhất thiết đòi hỏi sự tham gia của CFO. Ở các doanh nghiệp khác, các CFO lại cần tập trung vào các nhu cầu kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp khi mà các nhu cầu này ngày càng bức bách, khẩn thiết mà nếu không cẩn thận các CFO có thể bì dìm trong mớ công việc hỗn độn đó lúc nào không hay. Nếu các CFO kế thừa một chiến trường ngổn ngang hỗn độn và bị thúc bách bởi nhiều áp lực, họ sẽ không có lựa chọn nào khác là phải xắn tay dọn dẹp phát quang tất cả những bừa bộn này. Sẽ cần nhiều thời gian để cắt giảm chi phí và khôi phục lòng tin của các nhà đầu tư.
Dẫn dắt các nhà lãnh đạo
Những CFO kinh nghiệm không chỉ hiểu và nỗ lực thực hiện chiến lược CEO đưa ra mà họ ý thức được rằng chính họ cần tham gia xây dựng nên chiến lược ấy. Các CFO thường bắt đầu thống nhất rõ ràng với CEO và các thành viên trong ban quản trị cấp cao khác trước khi thực sự chấp nhận nắm giữ vai trò mới. Trong quá trình tuyển dụng, hầu hết các CFO chúng tôi phỏng vấn đều cho biết đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của CEO và các nhân vật cấp cao khác trong tổ chức về những ưu tiên hàng đầu, những kỳ vọng của từng người cũng như về phạm vi quyền hạn thực hiện vai trò lãnh đạo của CFO. Tương tự như vậy, gần 4/5 các CFO trong cuộc khảo sát cũng cho biết các CEO đã giải thích rõ ràng những kỳ vọng mà tổ chức đặt lên vai họ, bao gồm tích cực tham gia vào ban lãnh đạo cấp cao, đóng góp cho hoạt động của công ty và thiết lập nên một tổ chức tài chính hoạt động hiệu quả. Khi một CFO hỏi CEO của mình về điều ông kỳ vọng trong giai đoạn 1 năm, CFO nhận được câu trả lời: “Khi anh có thể tự trả lời đúng ý tôi thì anh sẽ biết anh đang đi đúng hướng rồi đấy”.
Để đạt được sự thống nhất này quả là một thách thức thật sự cho các CFO, vì bản thân họ bắt buộc phải có một phạm vi độc lập nhất định để có thể đảm bảo đại diện cho tiếng nói của các cổ đông. Điều này có nghĩa họ phải ngay lập tức bắt tay vào việc định hướng chiến lược của CEO xoay quanh những ưu tiên kiến tạo giá trị của họ. Trong các CFO chúng tôi phỏng vấn, những người đã tiến hành công tác kiểm tra giá trị một cách cặn kẽ đều ngay lập tức có thể truyền đạt ý kiến cá nhân của họ với CEO và ban giám đốc, qua đó đạt được sự tín nhiệm để thực sự bắt đầu những trao đổi xây dựng chiến lược. Trong một số trường hợp, những vấn đề nổi lên từ cuộc nghiên cứu cho phép CFO có căn cứ vững chắc để đòi hỏi xem xét lại các quy trình vốn có trong hoạt động kinh doanh. Hơn thế nữa, CFO vốn có một lợi thế “độc quyền” trong việc cung cấp các số liệu thực tế, làm căn cứ thuyết phục và chi phối quá trình ra quyết định. Ví dụ CFO tại một công ty công nghệ đã trình làng một kế hoạch xác định những vấn đề thiết yếu để bảo đảm tương lai lâu dài cho doanh nghiệp, bao gồm khả năng tận dụng các sản phẩm một cách hiệu quả hơn. CFO này sau đó đã buộc bộ phận Kinh doanh và dịch vụ khách hàng phải xây dựng một chiến lược hoàn toàn mới để tái ứng dụng một số sản phẩm nhất định.
Để thực hiện được vai trò này, một CFO cần thiết lập sự tin tưởng với CEO và ban giám đốc, tuyệt đối tránh những nguy cơ bùng phát mâu thuẫn trong trường hợp CFO buộc phải lật lại những quyết định hay đường hướng chiến lược của ban giám đốc. Giữ được trạng thái “trung dung” cân bằng này thực sự là một nghệ thuật chứ không phải là những lý thuyết hay chiêu thức khô khan. Giống như CFO tại một công ty phần mềm hàng đầu đã chia sẻ: “Bạn nhất thiết phải cân bằng giữa 2 thái cực: thống nhất với quan điểm của CEO nhưng vẫn thực sự bảo vệ được ý kiến của bản thân. Khi bạn không thể cân bằng được 2 điều này thì bạn cần tìm một vị trí khác”.
Củng cố những hoạt động cốt lõi
Để có thời gian thực sự đầu tư cho các ưu tiên xây dựng chiến lược, các CFO cần phải có một đội ngũ, cơ cấu nội bộ phòng ban tài chính được tổ chức chặt chẽ, khoa học nhằm ủng hộ và cung cấp cho họ những thông tin quý giá nhằm thuyết phục ban giám đốc đối với những vấn đề cân não. Nhiều CFO cho rằng các yếu tố như hệ thống IT rời rạc, những quy trình thuần túy thủ công, đội ngũ nhân viên thiếu chuyên nghiệp hay cơ cấu tổ chức rối rắm thực sự là những chướng ngại kìm chân họ trong việc chinh phục những ấp ủ trong thời gian đầu. Để củng cố những hoạt động cốt lõi, trong giai đoạn 100 ngày đầu tiên, khoảng ¾ các CFO được hỏi đều nói họ thực thi (hoặc xây dựng một kế hoạch thực thi) những thay đổi nền tảng về các hoạt động cốt lõi trong nội bộ phòng ban tài chính.
Một số CFO cho biết họ hết sức nghiêm khắc trong việc rà soát cách tổ chức, quy trình vận hành của bộ máy tài chính họ vừa tiếp quản. Những CFO lão làng cũng cho biết họ ước mình cũng cứng rắn như vậy vào giai đoạn chuyển giao ban đầu. Các CFO sẽ rà soát cơ cấu báo cáo, đánh giá năng lực và mức độ phù hợp của các nhân viên trong bộ phận, phê duyệt những chuẩn chi phí trong tổ chức tài chính và tìm kiếm những lỗ hổng về hiệu quả trong các hệ thống, quy trình hay báo cáo chính. Những kết quả đúc rút từ việc rà soát này giúp CFO xác định mức độ thời gian, công sức họ cần đầu tư vào việc tái thiết bộ máy tổ chức cũng như việc khắc phục bất kỳ thiếu sót nào mà họ phát hiện trong giai đoạn 6-12 tháng đầu.
Giai đoạn chuyển giao thường cung cấp một cơ hội hiếm thấy là các tổ chức có xu hướng cởi mở đón nhận sự thay đổi trong giai đoạn này. Hơn phân nửa các CFO được phỏng vấn cho biết họ đã tiến hành ít nhất là những sự chuyển đổi vị trí vừa phải trong đội ngũ nhân viên phòng mình. Như chia sẻ của CFO tại một công ty phần mềm toàn cầu: “Nếu có một viên gạch nền tảng nào đó lung lay, bạn phải tìm nó và giải quyết dứt điểm nó. Nếu bạn biết bạn phải thực hiện những thay đổi nhân sự nội bộ, vậy thì hãy thực hiện càng sớm càng tốt. Việc trì hoãn chỉ khiến mọi việc rắc rối hơn”.
Quản lý hoạt động một cách tích cực, chủ động
Các CFO đóng vai trò thiết yếu trong việc cải thiện năng lực hoạt động của các đơn vị kinh doanh, các phòng ban chức năng cũng như toàn thể doanh nghiệp. Họ sở hữu nhiều công cụ đắc lực, bao gồm các công cụ điều khiển, mục tiêu hoạt động, các quy trình cải thiện kế hoạch, lịch trình kiểm tra hệ thống cũng như mối quan hệ cá nhân giữa họ với người đứng đầu các phòng ban.
Trong số các CFO được phỏng vấn, một số người sử dụng các công cụ này kèm với những kết quả thu được từ các cuộc điều tra cá nhân để trao đổi, tranh luận với các giám đốc khác. Tuy nhiên nhiều CFO được phỏng vấn có các quan điểm khác nhau về cách thức khai thác tìm hiểu cái gọi là “nhịp điệu của kinh doanh” thông qua một lịch trình kế hoạch doanh nghiệp. Bên cạnh đó như chúng tôi quan sát thì vẫn có những CFO tạo được ảnh hưởng bằng chính uy tín cá nhân thể hiện trong báo cáo kiểm tra hoạt động.
Dù vẫn còn nhiều ý kiến trái chiều về cách thức thực hiện nhưng các CFO lão luyện đều nhấn mạnh nhất thiết phải tìm hiểu tình hình hoạt động của doanh nghiệp ngay từ khi tiếp quản để nắm bắt những điểm cần khắc phục, phát triển các chiến lược dài hạn để thực hiện các thay đổi đó. Việc xây dựng và thực thi các chiến lược quy mô đó đòi hỏi khả năng hợp tác của CFO với các lãnh đạo cấp cao khác cũng như bản thân những hệ thống, quy trình mới phải thực sự thúc đẩy năng suất và kiến tạo sự tín nhiệm.
Những bước đầu tiên
Khi được yêu cầu mô tả khối lượng trọng trách mà các CFO phải thực hiện, không có gì ngạc nhiên khi câu trả lời là khoảng thời gian từ 100 – 200 ngày đầy tiên là giai đoạn vô cùng thử thách và khó khăn. Những người đã “chinh chiến” và sống sót qua giai đoạn thử thách này đã đúc kết một số kinh nghiệm quý báu cho những người đi sau. Các bí quyết này có thể áp dụng để bạn thích nghi với bất kỳ vị trí lãnh đạo nào, tuy nhiên chúng đặc biệt hữu ích cho các CFO mới, đặc biệt là những người được đề bạt lên CFO từ vị trí nhân viên trong bộ phận tài chính.
a. Tìm một cố vấn
Mặc dù đa phần các CFO chúng tôi phỏng vấn đều cho rằng giai đoạn đầu tiên của họ cũng xuôi chèo mát mái, quá trình chuyển giao không có gì quá thử thách. Ngoại trừ có một phàn nàn chung mà hầu hết các CFO đều đề cập đến là việc thiếu người cố vấn – như trong cuộc khảo sát của chúng tôi là 32% trả lời họ không có người cố vấn. 46% trả lời chính CEO là người cố vấn của họ, tuy nhiên mối quan hệ lúc này lại không giống như những mối quan hệ cố vấn đúng nghĩa bởi vì khó mà thoải mái thổ lộ tất cả những khó khăn, thử thách họ gặp phải với sếp của mình; giống như một CFO mô tả: “CFO có lẽ là người cô độc nhất trong tất cả các vị trí trong tổ chức”. Nhiều CFO chúng tôi phỏng vấn có đề cập đến giá trị của việc có một hoặc 2 người cố vấn bên ngoài công ty để làm một chỗ dựa tinh thần và nơi tiếp lửa cho mình. Cũng có những CFO tham gia vào những tổ chức hoặc các diễn đàn để kết nối, trao đổi, chia sẻ và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.
b. Lắng nghe trước rồi mới hành động
Số lượng các lãnh đạo cấp cao trong một doanh nghiệp có xu hướng cắt giảm dần, đặc biệt tỉ lệ này khá cao đối với các CFO. Điều này khiến cho các CFO thường bị thúc giục phải nhanh chóng khẳng định được tên tuổi của mình nhằm củng cố vị trí. Áp lực này đôi khi đẩy con người hành động thiếu cân nhắc dựa trên nguồn thông tin thiếu - hoặc tệ hơn là thông tin sai lệch. Dù chúng ta luôn đòi hỏi rằng các CFO phải là người hăng hái nhảy vào hành động, nhưng cũng cần chú ý là họ phải biết cách sử dụng năng lực và nhiệt tình của mình đúng chỗ đúng cách. Giống như một CFO đã chiêm nghiệm ra một bài học quý giá: “Đáng lẽ ra tôi nên lắng nghe nhiều hơn và hành động ít lại. Dĩ nhiên là mọi người đều kỳ vọng CFO mới sẽ mang đến một sự thay đổi mạnh mẽ, nhưng họ cũng sẽ tôn trọng bạn nếu bạn dành thời gian để lắng nghe, hiểu và sau đó hành động đúng đắn”.
c. Ưu tiên cho một vài hoạt động thay đổi chính - và nhất thiết phải thực hiện nhất quán
Lên lịch hoạt động hàng ngày của bạn với chỉ từ 3 - 4 những thay đổi và tập trung thực hiện nhất quán những điều đó. Muốn thực sự thay đổi một thứ gì đó, bạn phải lặp đi lặp lại nhiều lần trong nội bộ đội ngũ của bạn cũng như với các đối tác bên ngoài. Hãy truyền thông những thay đổi bằng cách nhấn mạnh các yếu tố nền tảng, trong đó bao gồm những vấn đề và hoạt động đã được xác định rõ ràng.
d. Đầu tư cho sự tín nhiệm ngay từ ban đầu
Việc thu phục lòng tin tưởng của người khác trong giai đoạn đầu tiên là một thử thách phổ biến, đặc biệt đối với các CFO được tuyển dụng từ bên ngoài công ty. Trong một số trường hợp, một CFO mới chỉ cần tìm hiểu về các số liệu, về sản phẩm công ty, thị trường, các kế hoạch kinh doanh… là đủ. Trong các trường hợp khác, việc chinh phục sự tín nhiệm của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng vì nó có thể tác động làm thay đổi nhận thức và hành động của bạn một cách cơ bản.
Các CFO được phỏng vấn cho biết sẽ rất khó khăn để tìm kiếm sự hỗ trợ và tôn trọng từ các cá nhân khác nếu như bạn không nỗ lực để tư duy như một CFO thực thụ. Rõ ràng là nếu bạn thuần túy vẫn mang tư duy của một người kiểm soát, vốn tập trung vào việc quản lý tỉ mỉ, thì bạn sẽ không bao giờ có thể đưa ra các quyết định tuy mạo hiểm nhưng thực ra lại rất sâu sắc, cẩn trọng để có thể mang lại những bước phát triển đột phá cho doanh nghiệp. Việc cải tổ chiến lược không phải bao giờ cũng là giảm đầu tư, siết chặt biên độ lời lãi. CFO có cơ hội áp dụng quan điểm tài chính vào trong những quyết định chiến lược của tổ chức và bảo đảm rằng công ty đã nghiên cứu một cách cẩn trọng, kỹ lưỡng tất cả mọi khả năng tối đa hóa giá trị.
Ngày càng có nhiều nhân viên được cất nhấc lên vị trí CFO, ở đó những khả năng thiết yếu như nắm bắt nguồn gốc giá trị của tổ chức, phát triển chiến lược để thuyết phục ban giám đốc và nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp sẽ là những nền tảng để tạo dựng tương lai nghề nghiệp cho họ. Trong quá trình nắm giữ vai trò CFO, vốn dĩ có nhiều hoạt động hằng ngày sẽ chi phối “níu chân” người lãnh đạo, nhưng chính khả năng cân bằng áp lực giữa các ưu tiên chiến lược và chất lượng vận hành bộ máy tài chính là tiêu chuẩn tôn vinh những CFO đẳng cấp thế giới.
Nguồn: http://www.smarttrain.edu.vn/tintuc...c-can-lam-trong-100-ngay-dau-tien-tai-vi.html
Liên hệ: Ms Uyên - 0938 790 480
