Lợi ích hệ thống kế toán mạnh

Thảo luận trong 'Kế toán quản trị và tài chính doanh nghiệp' bắt đầu bởi loiviettel, 14 Tháng mười hai 2007.

2,513 lượt xem

  1. loiviettel

    loiviettel Thành viên sơ cấp

    Bài viết:
    19
    Đã được thích:
    0
    Nơi ở:
    Hà nội
    Cho em góp vui một chút nhé

    Đây là những gì em sưu tầm được (không phải của em, mà em chỉ sưu tầm thôi )
    Lợi ích Chủ yếu của Một Hệ thống Kế toán Vững mạnh
    18/07/2006


    Báo cáo này nhằm giới thiệu các lợi ích chủ yếu của một hệ thống kế toán vững mạnh đối với các doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam, Lào và Cam-pu-chia. Khi Quỹ Doanh nghiệp Mekong đầu tư vào các doanh nghiệp tư nhân, Mekong Capital thường cử một nhân viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực kiểm toán thực hiện hỗ trợ doanh nghiệp hoàn thiện hệ thống kế toán nhằm đạt các lợi ích miêu tả dưới đây.
    1. PHÒNG KẾ TOÁN HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ VÀ ĐÁNG TIN CẬY

    1.1 Giảm sai sót nhờ quy trình kế toán rõ ràng

    Những quy trình kế toán được viết rõ ràng và việc đối chiếu các số liệu kế toán thường xuyên sẽ giúp giảm bớt các giao dịch hạch toán không chính xác hoặc không nhất quán, do đó giảm thời gian phải giải quyết các sai sót này và đồng thời cung cấp số liệu kế toán đáng tin cậy hơn. Nếu các quy trình kế toán không được viết rõ ràng, phòng kế toán thường vận dụng các quy trình kế toán không nhất quán và có nhiều khả năng là các trách nhiệm không được phân công rõ ràng và thậm chí trong một số trường hợp những trách nhiệm quan trọng không được xác định, kết quả dẫn đến là một tỷ lệ hạch toán sai ở mức không cần thiết.

    1.2 Số liệu đáng tin cậy hơn nhờ chính sách kế toán rõ ràng

    Chính sách kế toán được xác định rõ ràng cũng giúp cung cấp số liệu kế toán đáng tin cậy vì các giao dịch và các chi phí khác nhau sẽ được hạch toán nhất quán dựa trên các chính sách kế toán chung.

    1.3 Giải phóng thời gian cho cấp lãnh đạo kế toán

    Các quy trình kế toán rõ ràng, trách nhiệm được phân công rõ ràng và hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ giúp các kế toán làm việc độc lập hơn. Điều này sẽ giải phóng cho Kế toản Trưởng (hoặc Giám đốc Tài chính) khỏi các công việc hàng ngày và cho phép họ tập trung vào những công việc hay những phân tích tạo ra giá trị cao hơn. Điều này đặc biệt quan trọng trong những trường hợp mà Kế toán Trưởng (hoặc Giám đốc Tài chính) bị quá tải bởi công việc.

    2. KIỂM SOÁT NỘI BỘ

    2.1 Phát hiện gian lận và trộm cắp

    Báo cáo chính xác về những tài sản như tiền, hàng tồn kho và tài sản cố định, cũng như việc đối chiếu thường xuyên giữa sổ sách của xưởng với sổ sách kế toán sẽ giúp nhanh chóng tìm ra chênh lệch giữa số trên sổ và số thực tế, do đó giúp nhanh chóng phát hiện gian lận và trộm cắp.

    2.2 Tách biệt nhiệm vụ

    Hệ thống kế toán tách biệt nhiệm vụ rõ ràng sẽ không cho phép một cá nhân nào vừa hạch toán, vừa xử lý tất cả các công đoạn của một nghiệp vụ và do đó sẽ giúp loại trừ sai sót hay gian lận từ phía một cá nhân riêng lẻ.

    3. HỆ THỐNG CHI PHÍ

    3.1 Tìm ra nguyên nhân lãi lỗ

    Một hệ thống chi phí hiệu quả như hệ thống chi phí dựa trên hoạt động cho phép doanh nghiệp biết được chi phí thực của những sản phẩm, phòng ban, khách hàng, v.v. nhất định bằng cách phẩn bổ các chi phí như điện, khấu hao, chi phí nhân công và tổng phí cho các sản phẩm, phòng ban và khách hàng đó. Điều này giúp doanh nghiệp có được hiểu biết rõ ràng về lĩnh vực nào doanh nghiệp kinh doanh có lãi hay bị thua lỗ. Chẳng hạn, một số doanh nghiệp có thể lỗ khi bán một số đơn đặt hàng nhỏ nếu tính đến tổng phí, nhưng doanh nghiệp sẽ không nhận thức được vấn đề này nếu họ không có một hệ thống chi phí hiệu quả. Do đó, nếu có một một hệ thống chi phí hiệu quả, doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn như là chuyển từ các sản phẩm và khách hàng thua lỗ sang các sản phẩm và khách hàng đem lại lợi nhuận cao nhất.

    3.2 Định giá hiệu quả

    Một hệ thống chi phí hiệu quả như hệ thống chi phí dựa trên hoạt động sẽ cho biết giá thành của một đơn vị sản phẩm ở các mức sản xuất khác nhau, và do đó giúp doanh nghiệp định giá bán trên thị trường hiệu quả hơn. Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu bằng giá bán hoặc có một tỷ lệ chi phí cố định (như khấu hao) khá lớn trong tổng chi phí. Ngoài ra, nếu doanh nghiệp hiểu rõ ràng về chi phí của mình, doanh nghiệp sẽ có một lợi thế cạnh tranh đáng kể khi xác định giá bán.

    3.3 Tìm ra lĩnh vực giảm chi phí

    Một hệ thống chi phí hiệu quả như hệ thống chi phí dựa trên hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra các lĩnh vực (phòng ban, phân xưởng, sản phẩm, khách hàng, v.v.) có chi phí cao bất bình thường mà có thể được giảm đi đáng kể.

    4. THÔNG TIN QUẢN TRỊ

    4.1 Cung cấp thông tin quản trị hữu ích và cập nhật cho ban lãnh đạo doanh nghiệp

    Một hệ thống kế toán vững mạnh sẽ cung cấp các thông tin hữu ích và đáng tin cậy cho ban lãnh đạo, chẳng hạn như các báo cáo quản trị hàng tháng. Các báo cáo này giúp cho ban lãnh đạo đưa ra quyết định quản lý đúng đắn, và các báo cáo này thường bao gồm các thông tin sau:

    • Doanh thu và lợi nhuận chi tiết cho từng bộ phận, khách hàng, nhân viên bán hàng, sản phẩm, v.v. để giúp doanh nghiệp hiểu được nguồn gốc của lãi lỗ;

    • So sánh kết quả hoạt động kinh doanh với ngân sách hoặc kế hoạch;

    • Xu hướng biến động chi phí theo thời gian;

    • Quản lý các tài sản lưu động như các khoản phải thu, tiền mặt và hàng tồn kho;

    • Các phương pháp khác nhau để đo lường hiệu quả hoạt động (ví dụ như tỷ số doanh thu trên nhân viên, doanh thu trên máy móc, giá trị phế phẩm ở từng giai đoạn sản xuất, tỷ lệ quay vòng của tài sản cố định, hệ số quay vòng của vốn lưu động, tỷ suất lợi nhuận trên tài sản, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư, v.v.)

    4.2 Cung cấp thông tin đánh giá kết quả công việc

    Khi doanh nghiệp có thể đưa ra các báo cáo đáng tin cậy và chi tiết ở cấp phòng ban, hoạt động của các phòng ban hoặc trưởng các phòng ban được đánh giá dựa vào khả năng họ đạt được mục tiêu lợi nhuận hoặc giảm được chi phí trong hạn mức. Điều này hỗ trợ hệ thống đánh giá kết quả công việc một cách hiệu quả.

    4.3 Dự toán và lập kế hoạch tài chính

    Các số liệu kế toán chi tiết và đáng tin cậy sẽ giúp doanh nghiệp lập dự toán và kế hoạch phát triển đúng đắn do họ có thể dự đoán và phân bổ chi phí một cách có cơ sở. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định đầu tư đúng đắn.

    5. THUẾ

    5.1 Giảm đáng kể rủi ro tiền phạt tránh thuế

    Một hệ thống kế toán vững mạnh và việc cung cấp thống tin chính xác cho cơ quan thuế sẽ làm giảm đáng kể rủi ro liên quan đến việc tránh thuế. Thông thường thì rủi ro này sẽ tăng lên khi doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh.

    5.2 Lập kế hoạch thuế

    Lập kế hoạch thuế hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu các khoản thuế phải nộp bằng những cách thức hợp pháp.

    6. HUY ĐỘNG VỐN

    6.1 Giá trị phụ trội

    Các nhà đầu tư vốn cổ phần sẽ chấp nhận trả giá cao hơn cho doanh nghiệp có hệ thống kế toán minh bạch, vì rủi ro đối với nhà đầu tư sẽ thấp hơn khi các nhà đầu tư có thể tin tưởng vào vị thế tài chính của doanh nghiệp. Có được giá trị phụ trội là rất quan trọng khi doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán. Ngoài ra, việc công bố kịp thời và chi tiết các báo cáo tài chính cũng như các thông tin hữu ích khác cũng hấp dẫn các nhà đầu tư giúp tạo ra giá trị phụ trội cho doanh nghiệp.1 Chúng tôi tin rằng các doanh nghiệp hiện đang niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam có giá thị trường thấp một phần do nhìn nhận của các nhà đầu tư là các doanh nghiệp Việt Nam nói chung còn có mức độ minh bạch thấp và các tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp chưa cao.

    6.2 Vay vốn ngân hàng dễ hơn

    Giống như các nước khác, trong những năm tới các ngân hàng Việt Nam sẽ cho vay vốn trung và dài hạn chủ yếu dựa trên khả năng doanh nghiệp tạo ra luồng tiền trong tương lai. Tuy nhiên, những doanh nghiệp nào có hệ thống kế toán minh bạch sẽ dễ dàng vay vốn ngân hàng hơn vì ngân hàng có độ tin cậy cao hơn về dự toán nguồn tiền của những doanh nghiệp này.

    Giới thiệu về Kiểm soát Nội bộ và một số ví dụ minh hoạ về thủ tục kiểm soát - Phần 1
    31/07/2006


    Kiểm soát nội bộ là những phương pháp và chính sách được thiết kế để ngăn chặn gian lận, giảm thiểu sai sót, khuyến khích hiệu quả hoạt động, và nhằm đạt được sự tuân thủ các chính sách và quy trình được thiết lập.
    GIỚI THIỆU VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

    Lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh

    Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ giúp đem lại các lợi ích sau cho công ty:

    • Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính của công ty;
    • Giảm bớt rủi ro gian lận hoặc trộm cắp đối với công ty do bên thứ ba hoặc nhân viên của công ty gây ra;
    • Giảm bớt rủi ro sai sót không cố ý của nhân viên mà có thể gây tổn hại cho công ty;
    • Giảm bớt rủi ro không tuân thủ chính sách và quy trình kinh doanh của công ty; và
    • Ngăn chặn việc tiếp xúc những rủi ro không cần thiết do quản lý rủi ro chưa đầy đủ.

    Thông thường, khi công ty phát triển lên thì lợi ích của một hệ thống kiểm soát nội bộ cũng trở nên to lớn hơn vì người chủ công ty sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc giám sát và kiểm soát các rủi ro này nếu chỉ dựa vào kinh nghiệm giám sát trực tiếp của bản thân. Đối với những công ty mà có sự tách biệt lớn giữa người quản lý và cổ đông, một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ góp phần tạo nên sự tin tưởng cao của cổ đông. Xét về điểm này, một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh là một nhân tố của một hệ thống quản trị doanh nghiệp vững mạnh, và điều này rất quan trọng đối với công ty có nhà đầu tư bên ngoài. Các nhà đầu tư sẽ thường trả giá cao hơn cho những công ty có rủi ro thấp hơn.

    Những yếu tố quan trọng để thực hiện thành công các biện pháp kiểm soát nội bộ

    Việc thực hiện thành công các biện pháp kiểm soát nội bộ đòi hỏi một số nguyên tắc chung:
    • Một môi trường văn hoá nhấn mạnh đến sự chính trực, giá trị đạo đức và phân công trách nhiệm rõ ràng;
    • Quy trình hoạt động và quy trình kiểm soát nội bộ được xác định rõ ràng bằng văn bản và được truyền đạt rộng rãi trong nội bộ công ty;
    • Các hoạt động rủi ro được phân tách rõ ràng giữa những nhân viên khác nhau;
    • Tất cả các giao dịch phải được thực hiện với sự uỷ quyền thích hợp;
    • Mọi nhân viên đều phải tuân thủ hệ thống kiểm soát nội bộ;
    • Trách nhiệm kiểm tra và giám sát được phân tách rõ ràng;
    • Định kỳ tiến hành các biện pháp kiểm tra độc lập;
    • Mọi giao dịch quan trọng phải được ghi lại dưới dạng văn bản;
    • Định kỳ phải kiểm tra và nâng cao hiệu quả của các biện pháp kiểm soát nội bộ.

    Vai trò của kiểm toán nội bộ

    Một số công ty chọn có một “kiểm toán nội bộ” chịu trách nhiệm đảm bảo hệ thống kiểm soát nội bộ được tuân thủ. Kiểm toán nội bộ không được là thành viên cua phòng kế toán vì các biện pháp kiểm soát nội bộ cũng áp dụng cho cả phòng kế toán. Cụ thể, kiểm toán nội bộ thường có trách nhiệm kiểm tra:

    • việc tuân thủ các quy trình và chính sách, vốn là một phần của hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty;
    việc tuân thủ các chính sách và quy trình kế toán cũng như việc đánh giá tính chính xác của các báo cáo tài chính và báo cáo quản trị; và
    • xác định các rủi ro, các vấn đề và nguồn gốc của việc kém hiệu quả và xây dựng kế hoạch giảm thiểu những điều này.

    Kiểm toán nội bộ báo cáo trực tiếp lên Tổng Giám đốc hoặc Hội đồng Quản trị. Do đó, với một kiểm toán nội bộ làm việc hiệu quả, hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty sẽ liên tục được kiểm tra và hoàn thiện.

    Theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam, công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần có trên 11 cổ đông phải có Ban Kiểm soát. Mặc dù vai trò và quyền hạn của Ban Kiểm soát theo Luật Doanh nghiệp không rõ ràng ở một mức nào đó, nhưng có khả năng Ban Kiểm soát đóng vai trò của kiểm toán nội bộ như miêu tả trên.

    Các cấu phần của một Hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO

    - Môi trường Kiểm soát (Control Environment): Tạo ra nền tảng cho các cấu phần khác của Hệ thống kiểm soát nội bộ thông qua việc thiết lập các chính sách kiểm soát trong công ty.

    - Đánh ra rủi ro kiểm soát (Risk Assessment): Nhận biết và phân tích các rủi ro liên quan đến mục tiêu kinh doanh của công ty.

    - Hoạt động kiểm soát (Control Activities): Toàn bộ các chính sách và thủ tục được thực hiện nhằm trợ giúp ban giám đốc công ty phát hiện và ngăn ngừa rủi ro để đạt được mục tiêu kinh doanh

    - Hệ thống thông tin, giao tiếp (Information and Communication): Là hệ thống trợ giúp việc trao đổi thông tin, mệnh lệnh và chuyển giao kết quả trong công ty, nó cho phép từng nhân viên cũng nhưng từng cấp quản lý thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.

    - Hoạt động kiểm soát (Monitoring): là một quá trình đánh giá tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ, trợ giúp xem xét hệ thống kiểm soát có được vận hành một cách trơn chu, hiệu quả.

    Mô hình Hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO:




    Tổng hợp từ Mekongcapital và các nguồn khác


    Ví dụ minh họa về thủ tục kiểm soát: Phần 2 - Kiểm soát Bán hàng và Giao hàng
    07/08/2006


    Bán hàng, giao hàng là một khâu quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Theo báo cáo của Mekongcapital, chúng ta xem xét một số rủi ro có thể xảy ra và các thủ tục nhằm ngăn ngừa và hạn chế rủi ro đối với chu trình bán hàng và giao hàng.
    Cam kết hợp lý về lịch giao hàng

    Rủi ro

    Đội ngũ nhân viên bán hàng có thể làm cho công ty cam kết một lịch giao hàng mà nhà máy không thể đáp ứng.

    Giải pháp

    Công ty nên áp dụng một cách thức là nhân viên bán hàng cần nhận được từ trước sự phê duyệt của phòng kế hoạch sản xuất trước khi cam kết về ngày giao hàng hoặc một cách thức khác là phòng kế hoạch sản xuất định kỳ trình lên phòng kinh doanh bản báo cáo về công suất sản xuất còn lại.

    Nhận đơn đặt hàng đúng với điều khoản và điều kiện

    Rủi ro

    Đơn đặt hàng có thể được chấp nhận mà có những điều khoản hoặc điều kiện không chính xác hoặc từ khách hàng không được phê duyệt.

    Giải pháp

    Công ty nên có mẫu đơn đặt hàng chuẩn và mẫu này nên được đánh số trước và phải được người có thẩm quyền ký duyệt khi chấp nhận đơn đặt hàng. Đơn này nên phản ánh cụ thể:

    • quy trình bán hàng liên quan;
    • từng điều khoản, điều kiện và quy cách cụ thể mà có thể khác nhau giữa các đơn hàng khác nhau;
    • đã kiểm tra về việc xác nhận về tình trạng còn hàng và lịch giao hàng; và
    • đã kiểm tra chất lượng tín dụng của khách hàng, hoặc, đối với những khách hàng mới thì cần có sự phê duyệt của bộ phận kiểm tra tín dụng hoặc cán bộ phụ trách kiểm tra chất lượng tín dụng khách hàng.

    Áp dụng những chính sách bán chịu và kiểm tra chất lượng tín dụng hợp lý

    Rủi ro

    Nhân viên bán hàng có thể cấp quá nhiều hạn mức bán chịu cho khách hàng để đẩy mạnh doanh số bán hàng và do đó làm cho công ty phải chịu rủi ro tín dụng quá mức.

    Giải pháp

    Người hoặc phòng chịu trách nhiệm phê duyệt hạn mức bán chịu nên được tách biệt khỏi người hoặc phòng chịu trách nhiệm bán hàng. Hơn nữa, công ty nên xác định rõ ràng những chính sách bán chịu phản ánh rủi ro tín dụng liên quan đến thông tin về khách hàng. Trong điều kiện lý tưởng, công ty nên có một hệ thống kiểm tra chất lượng tín dụng của khách hàng. Nhìn chung, công ty nên áp dụng hạn mức bán chịu chặt trẽ hơn đối với những khách hàng chỉ giao dịch một lần và những khách hàng nhỏ, vì nhóm khách hàng này thường có rủi ro không trả được nợ lớn hơn những khách hàng lớn và thường xuyên. Vì các công ty Việt Nam có thể có khó khăn trong việc kiểm tra chất lượng tín dụng của khách hàng nước ngoài, chúng tôi gợi ý các công ty nên luôn luôn dùng L/C đối với khách hàng nước ngoài và ngân hàng phát hành L/C phải lớn và có uy tín.

    Giao chính xác số lượng và loại sản phẩm cho đúng khách hàng

    Rủi ro

    Công ty có thể giao cho khách hàng số lượng hàng hoặc quy cách không chính xác làm cho khách hàng phàn nàn, không chấp nhận hàng hoá đã giao hoặc dẫn đến những chi phí phụ thêm không cần thiết, chẳng hạn như giao hàng thêm lần nữa hoặc phí vận chuyển phụ thêm.

    Giải pháp

    Bộ phận giao hàng nên lưu giữ nhiều liên của phiếu giao hàng. Các phiếu giao hàng cần được đánh số trước và cần được lập dựa trên đơn đặt hàng đã được phê duyệt. Phiếu giao hàng là một bản ghi về số lượng hàng đã giao và cung cấp các thông tin cần thiết để cho người vận chuyển nội bộ của công ty hoặc công ty vận chuyển bên ngoài có thể tiến hành giao hàng. Nếu có thể áp dụng được, phiếu giao hàng nên có tham chiếu chéo đến phiếu đóng gói trước khi vận chuyển1. Ngoài ra, nếu Công ty sử dụng dãy số hoặc mã vạch thì phiếu giao hàng nên có tham chiếu chéo đến dãy số hoặc mã vạch đó. Cuối cùng, phiếu giao hàng phải được khách hàng ký để công ty có bằng chứng về khách hàng đã thực tế nhận được hàng và chấp nhận hàng đó.

    Lập hoá đơn chính xác

    Rủi ro

    Nhân viên lập hoá đơn có thể quên lập một số hoá đơn cho hàng hoá đã giao, lập sai hoá đơn hoặc lập một hoá đơn thành hai lần hoặc lập hoá đơn khống trong khi thực tế không giao hàng.

    Giải pháp

    Hoá đơn chỉ nên lập căn cứ vào:

    1) phiếu giao hàng đã được khách hàng ký nhận;
    2) đơn đặt hàng đã được đối chiếu với phiếu giao hàng; và
    3) hợp đồng giao hàng, nếu có.

    Công ty nên ghi lại trên hoá đơn hoặc trên sổ sách kế toán số tham chiếu đến phiếu giao hàng hoặc mã số đơn đặt hàng để giúp kiểm tra tham chiếu. Công ty nên sử dụng một danh sách giá bán đã được phê duyệt để giúp cho việc ghi chính xác giá bán trên hoá đơn. Một người độc lập như kế toán thuế hoặc kiểm toán nội bộ nên tiến hành kiểm tra giá bán và việc cộng trừ trên hoá đơn theo cách hoặc là ngẫu nhiên hoặc là đối với những hoá đơn vượt quá một giá trị nhất định.

    Hạch toán đầy đủ và chính xác bán hàng bằng tiền mặt

    Rủi ro

    Thủ quỹ hoặc nhân viên thu ngân có thể ăn cắp tiền mặt khách hàng thanh toán trước khi khoản tiền mặt đó được ghi nhận là doanh thu.

    Giải pháp

    Việc sử dụng hoá đơn mỗi khi giao hàng cùng với hệ thống theo dõi hàng tồn kho và kiểm kho định kỳ sẽ giúp đảm bảo phát hiện ra những giao dịch bán hàng mà không hạch toán. Mối nguy hiểm của việc bị phát hiện sẽ làm giảm động lực thủ quỹ hay nhân viên thu ngân ăn cắp tiền. Khuyến khích khách hàng thanh toán bằng chuyển khoản qua ngân hàng cũng giúp làm giảm bớt rủi ro và các chi phí hành chính liên quan đến bán hàng bằng tiền mặt. Việc sử dụng máy đếm tiền điện tử hoặc máy phát hành hoá đơn ở các điểm bán hàng trong một số trường hợp cũng giúp ích vì các máy này in ra biên lai cho khách hàng và bản ghi nội bộ về giao dịch trên tệp tin máy tính hoặc băng từ được khoá trong máy. Tệp tin hoặc băng từ không được để cho thủ quỹ tiếp cận. Công ty nên tiến hành kiểm tra độc lập về tiền mặt tại quỹ so với tổng số tiền mà thủ quỹ ghi chép hoặc tổng số tiền in ra từ máy đếm tiền hoặc máy phát hành hoá đơn. Cuối cùng, nên tách biệt chức năng ghi chép việc thu tiền tại điểm bán hàng và chức năng hạch toán thu tiền trên tài khoản.

    Ví dụ minh họa về thủ tục kiểm soát: Phần 3 - Kiểm soát Mua hàng
    14/08/2006


    Báo cáo của Mekongcapital cho phép các doanh nghiệp phát hiện và có biện pháp ngăn ngừa rủi ro trong khâu mua hàng hoá vật tư. Nó giúp ngăn chặn gian lận trong việc đặt hàng, nhận hoa hồng của nhân viên phụ trách mua hàng.
    Chỉ người có thẩm quyền mới lập phiếu đề nghị mua hàng

    Rủi ro

    Người không có thẩm quyền có thể vẫn đề nghị mua hàng được.

    Giải pháp

    Công ty nên chuẩn hoá và đánh số trước các phiếu đề nghị mua hàng của từng phòng ban đề nghị mua hàng như là một biện pháp kiểm soát các phiếu đề nghị mua hàng hiện tại để đảm bảo rằng hàng đề nghị mua được đặt hàng và hàng được nhận chính xác. Phiếu này phải được người có thẩm quyền ký duyệt và phải được đối chiếu đến tài khoản trên sổ cái để người đề nghị mua hàng có trách nhiệm về ngân sách chi. Việc mua hàng chỉ được tiến hành khi trình phiếu đề nghị mua hàng được uỷ quyền.

    Ngăn chặn gian lận trong việc đặt hàng nhà cung cấp

    Rủi ro

    Nhân viên mua hàng gian lận trong việc đặt hàng chẳng hạn đặt hàng mà nhân viên này sử dụng cho mục đích riêng và có thể trình hoá đơn để được thanh toán liên quan đến khoản mua hàng hư cấu đó.

    Giải pháp

    Nên tách biệt chức năng đề nghị mua hàng và chức năng đặt hàng. Nói cách khác, mọi việc mua hàng chỉ do phòng thu mua tiến hành và phòng thu mua phải độc lập với các phòng khác. Phòng thu mua chỉ nên đặt hàng nhà cung cấp khi nhận được phiếu đề nghị mua hàng tiêu chuẩn đã được người có thẩm quyền ký duyệt. Đơn đặt hàng phải được đánh số trước và tham chiếu đến số của phiếu đề nghị mua hàng, và cung cấp các thông tin liên quan đến hàng hoá/dịch vụ, số lượng, giá cả, quy cách, v.v…. Các liên của đơn đặt hàng này nên được chuyển đến phòng nhận hàng, phòng kế toán và phòng đề nghị mua hàng để giúp kiểm tra nhận hàng và thanh toán sau đó.

    Kiểm soát việc nhận tiền hoa hồng không được phép từ nhà cung cấp

    Rủi ro

    Nhân viên mua hàng có thể chọn nhà cung cấp mà không bán hàng hoá/dịch vụ phù hợp nhất hoặc ở mức giá thấp nhất có thể vì nhân viên này nhận tiền hoa hồng không được phép từ nhà cung cấp.

    Giải pháp

    Công ty nên áp dụng cách thức đòi hỏi ít nhất ba báo giá từ ba nhà cung cấp độc lập đối mỗi khi mua hàng hoặc với mỗi khoản mua hàng trên một mức nào đó. Công ty nên hoán đổi vị trí các nhân viên mua hàng để tránh tình trạng một người có quan hệ với một số nhà cung cấp nhất định trong một thời gian dài. Ngoài ra, công ty nên áp dụng một chính sách kỷ luật chặt chẽ khi phát hiện nhân viên nhận tiền hoa hồng không được phép và nên định kỳ tiến hành kiểm tra việc này. Công ty cũng nên áp dụng cách thức mà các phòng đề nghị mua hàng định kỳ cho ý kiến phản hồi về hoạt động của phòng thu mua.

    Nhận đúng hàng

    Rủi ro

    Nhân viên nhận hàng có thể nhận sai hàng - chẳng hạn như hàng hoá sai về số lượng, chất lượng hay quy cách.

    Giải pháp

    Nên tách biệt chức năng nhận hàng với chức năng đề nghị mua hàng, khi có thể được, và chức năng đặt hàng. Nhân viên nhận hàng, thường là thủ kho ở một số công ty, chỉ nên nhận hàng khi đã nhận được đơn đặt hàng hợp lệ do phòng thu mua gửi đến. Những biên bản nhận hàng được đánh số từ trước nên được lập mỗi khi nhận hàng từ nhà cung cấp. Nhân viên nhận hàng nên thực hiện các biện pháp thích hợp để đo lường hàng hoá nhằm đảm bảo hàng hoá thực nhận đồng nhất với đơn đặt hàng về từng quy cách. Một nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập nên hỗ trợ việc nhận hàng nếu các quy cách quá phức tạp mà nhân viên nhận hàng không thể đánh giá chính xác được. Biên bản nhận hàng nên có một mục chỉ rõ đã kiểm tra chất lượng, nếu thấy phù hợp. Một liên của biên bản nhận hàng sau khi đã hoàn thành và ký xong nên được gửi cho phòng kế toán để làm chứng từ hạch toán và gửi cho phòng đề nghị mua hàng để làm bằng chứng về quy trình mua hàng đã hoàn thành.

    Ngăn chặn hoá đơn đúp hoặc hoá đơn giả do nhà cung cấp phát hành

    Rủi ro

    Nhà cung cấp có thể phát hành và gửi hoá đơn ghi sai số lượng, giá trị hoặc phát hành hoá đơn đúp.

    Giải pháp

    Khi công ty nhận được hoá đơn của nhà cung cấp, tất cả các hoá đơn nên được đánh số theo thứ tự để việc sau đó việc kiểm tra về tính liên tục của các số hoá đơn có thể giúp xác định việc tất cả các hoá đơn nhận được đã được hạch toán. Một biện pháp kiểm soát tốt cũng bao gồm việc đóng dấu lên hoá đơn để ghi rõ số tham chiếu của đơn đặt hàng và biên bản nhận hàng, mã tài khoản, nếu phù hợp, và tên viết tắt của nhân viên thực hiện việc kiểm tra này. Việc này sẽ giúp ích cho quá trình đối chiếu chứng từ. Kế toán nên kiểm tra các chi tiết của hoá đơn so với đơn đặt hàng và biên bản giao hàng liên quan và lưu giữ chung các chứng từ này. Việc này đảm bảo là tất cả các hoá đơn, vốn là cơ sở để thanh toán cho nhà cung cấp, sẽ liên quan đến những giao dịch mua hàng hợp lệ và nhận đúng hàng.

    Thanh toán mua hàng chính xác

    Rủi ro

    Khi thanh toán bằng séc, uỷ nhiệm chi hoặc bằng phiếu chi tiền mặt có thể có thanh toán nhầm nhà cung cấp, hoặc với chữ ký được uỷ quyền không đúng, hoặc đề xuất thanh toán các khoản giả mạo hoặc cho người giả mạo hoặc hoá đơn bị thanh toán hai lần liền.

    Giải pháp

    Phòng kế toán, hoặc đối với một số công ty là bộ phận công nợ phải trả của phòng kế toán, nên lưu giữ một danh sách các ngày đến hạn thanh toán. Khi đến hạn, kế toán phải trình không chỉ hoá đơn mà cả đơn đặt hàng và biên bản nhận hàng cho người có thẩm quyền ký duyệt thanh toán. Phòng mua hàng nên có trách nhiệm thông báo cho phòng kế toán về bất kỳ thay đổi gì liên quan đến việc mua hàng mà có thể dẫn đến thay đổi thanh toán, chẳng hạn như thời hạn thanh toán, chiết khấu, hàng mua bị trả lại, v.v….. Ngoài ra, bất kỳ thay đổi nào như thế cần sự uỷ quyền thích hợp trước khi thay đổi việc thanh toán. Tất cả các séc, uỷ nhiệm chi và phiếu chi tiền mặt nên được đánh số trước. Hoá đơn đã thanh toán nên được đóng dấu “Đã thanh toán” và số thứ tự của các séc, uỷ nhiệm chi và phiếu chi tiền mặt nên được ghi lại.

    Ví dụ minh hoạ về thủ tục kiểm soát: Phần 4 - Kiểm soát Hàng tồn kho và Tài sản Cố định
    27/08/2006

    Hàng tồn kho và tài sản cố định là hai cấu phần quan trọng tạo nên Doanh nghiệp. Hàng tồn kho thể hiện vốn lưu động, tài sản cố định là biểu hiện của vốn cố định của doanh nghiệp. Việc quản lý hàng tồn kho và tài sản cố định là vấn đề rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. Báo cáo của Mekongcapital giúp chúng ta có những hiểu biết trong vấn đề này.
    Bảo vệ hàng tồn kho

    Rủi ro

    Hàng tồn kho có thể bị mất cắp và việc mất cắp có thể được che dấu. Một khả năng khác là công nhân có thể huỷ bỏ hoặc dấu kín những sản phẩm có lỗi để tránh bị phạt về những sản phẩm đó.

    Giải pháp

    Nên tách biệt chức năng lưu giữ sổ sách hàng tồn kho (kế toán hàng tồn kho) khỏi chức năng trông giữ hàng tồn kho (thủ quỹ).

    Nên cất giữ vật tư và thành phẩm vào nơi có khoá và chỉ người có thẩm quyền mới có khoá mở chỗ đó.

    Giống như cách kiểm soát tiền mặt, mọi hàng hoá nhập và xuất từ kho hàng phải có phiếu nhập và xuất hàng và phiếu này phải được thủ kho ký. Các phiếu này sẽ được dùng làm chứng từ hạch toán cùng với các chứng từ khác, khi phù hợp, để thủ kho cập nhật sổ kho và để kế toán hàng tồn kho hạch toán chính xác số hàng tồn kho trong sổ cái và sổ phụ.

    Thủ kho chỉ nên đồng ý xuất hàng khi có chỉ thị của người có thẩm quyền và chỉ thị này phải được viết thành văn bản với chữ ký có thẩm quyền. Chỉ thị này có thể kết hợp với phiếu xuất hàng.

    Hàng tồn kho, bao gồm cả sản phẩm dở dang, phải được dán nhãn và theo dõi ở quy mô lô hàng nhỏ nhất có thể được và ở mỗi công đoạn sản xuất nhỏ nhất có thể được – để có thể dễ dàng phát hiện ra bất kỳ hàng hoá nào thất lạc. Hệ thống theo dõi thường bao gồm sổ sách kế toán, sổ sách sản xuất và một số loại nhãn hoặc mã vạch trên hàng hoá. Khi di chuyển sản phẩm dở dang giữa các địa điểm hoặc công đoạn sản xuất, phiếu lưu chuyển sản phẩm cần được chuyển giao giữa các tổ trưởng của các địa điểm hoặc công đoạn sản xuất đó.

    Ít nhất là hàng tháng công ty nên tiến hành kiểm kê hàng tồn kho và đối chiếu với sổ kho và sổ sách kế toán. Bất kỳ chênh lệch nào cũng phải được điều tra kỹ càng.

    Lưu giữ bản đăng ký tài sản cố định đầy đủ

    Rủi ro

    Các giao dịch mua và thanh lý tài sản cố định có thể bị hạch toán sai. Điều này dẫn đến sai các số dư tài sản cố định trên bảng cân đối kế toán, làm méo mó các hệ số hoạt động liên quan đến tài sản hoặc tính sai khấu hao tài sản cố định.

    Giải pháp

    Phòng kế toán nên lưu giữ bản đăng ký tài sản cố định như là sổ phụ ghi chi tiết từng hạng mục tài sản cố định. Các thông tin cơ bản của một bản đăng ký tài sản cố định là nguyên giá từng tài sản và giá trị tăng thêm hay thay đổi, và khấu hao luỹ kế của tài sản đó. Các thông tin khác bao gồm mã số, vị trí đặt để, ngày mua/thanh lý, nhà cung cấp hoặc nhà sản xuất. Số dư trên bản đăng ký tài sản cố định phải được đối chiếu định kỳ với giá trị ròng của các tài khoản tài sản cố định trên sổ cái.

    Ít nhất là hàng năm, công ty nên tiến hành kiểm kê tất cả tài sản cố định, và đối chiếu số lượng kiểm kê thực tế với bản đăng ký tài sản cố định. Việc kiểm kê và đối chiếu cũng phải tìm ra bất kỳ tài sản nào không sử dụng, hư hỏng hay đã khấu hao đủ mà vẫn còn tiếp tục tính khấu hao. Những bản sao của bản đăng ký tài sản cố định nên được gửi cho phòng hành chính và bộ phận mà tài sản cố định đặt ở đó vì điều này giúp các bộ phận trong việc bảo vệ các tài sản này hàng ngày.

    Ngoài ra, nên có một hệ thống để cập nhật bản đăng ký tài sản cố định được kịp thời thông qua sự phối hợp giữa các bộ phận này với phòng kế toán.

    Admin (Theo Mekongcapital)


    Ví dụ minh hoạ về thủ tục kiểm soát: Phần 5 - Kiểm soát Tiền mặt và Tài khoản Ngân hàng
    17/09/2006

    Tiền là khâu trọng yếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Việc quản lý tốt tiền mặt và tài khoản ngân hàng sẽ giảm thiểu rủi ro về khả năng thanh toán cũng như tăng hiệu quả sử dụng đồng tiền của doanh nghiệp. Chúng tôi giới thiệu báo cáo của Mêkôngcapital về một số thủ tục kiểm soát Tiền mặt và Tài khoản Ngân hàng.
    Kiểm soát tiền mặt

    Rủi ro

    Tiền mặt có thể bị sử dụng sai mục đích hoặc mất cắp.

    Giải pháp

    Nên có một hệ thống như là sổ quỹ để hàng ngày thủ quỹ ghi chép thu và chi tiền mặt.

    Ngoài ra, tiền mặt chỉ được rút ra khỏi quỹ khi có phiếu chi được phê duyệt và thu tiền mặt phải đi kèm với phiếu thu được phê duyệt.

    Nên có hạn mức thanh toán tiền mặt và mọi khoản thanh toán vượt quá một mức nhất định phải được thanh toán qua tài khoản ngân hàng. Vào một thời điểm chỉ nên có một người tiếp cận tiền mặt và tiền mặt phải được cất giữ trong hộp có khoá.

    Bút toán giao dịch tiền mặt phải được một nhân viên riêng biệt lập và nhân viên này không được tiếp cận hoặc có chức năng trông giữ tiền mặt. Số dư tiền mặt trên sổ cái cần được đối chiếu hàng ngày với sổ quỹ tiền mặt do thủ quỹ lập.

    Đối chiếu ngân hàng

    Rủi ro

    Công ty có thể không ngăn chặn hoặc phát hiện kịp thời các khoản chuyển khoản hoặc rút tiền ngân hàng có gian lận hoặc có lỗi.

    Giải pháp

    Kế toán ngân hàng nên thực hiện việc đối chiếu số dư trên sổ phụ ngân hàng với số dư trên sổ sách kế toán của công ty. Việc đối chiếu này nên được một người có thẩm quyền kiểm tra và người này không được tham gia vào việc xử lý hoặc hạch toán thu chi tiền. Ngoài ra, việc đối chiếu này nên được tiến hành định kỳ, ít nhất là hàng tháng. Bất kỳ chênh lệch nào cũng nên được đối chiếu với các khoản tiền gửi chưa được ngân hàng xử lý hoặc các séc đã phát hành nhưng chưa trình ngân hàng và bất kỳ khoản mục nào không đối chiếu được cần phải báo cáo ngay cho Kế toán Trưởng hoặc Giám đốc Tài chính để có biện pháp xử lý.

    Kiểm soát nhân viên thực hiện việc chuyển khoản/rút tiền ngân hàng mà không được phép

    Rủi ro

    Người có thẩm quyền ký duyệt cho tài khoản ngân hàng của công ty có thể chỉ thị việc chuyển khoản hoặc rút tiền cho mục đích không được phép. Một cách khác là nhân viên có thể có được chữ ký có thẩm quyền cho việc chuyển khoản hoặc rút tiền ngân hàng do người có thẩm quyền ký duyệt không để ý kỹ đến chứng từ mà người đó ký.

    Giải pháp

    Công ty nên áp dụng một cách thực đòi hỏi nhiều chữ ký cho việc chuyển tiền vượt quá một khoản nào đó - chẳng hạn như một chữ ký của Kế toán Trưởng/Giám đốc Tài chính và một chữ ký của Tổng Giám đốc. Mọi chuyển khoản chỉ được phê duyệt khi các chứng từ kế toán được trình lên. Các chứng từ này bao gồm:

    i) phiếu đề nghị mua hàng được phê duyệt;
    ii) đơn đặt hàng được nhà cung cấp chấp thuận và hợp đồng mua hàng, nếu có; và
    iii) biên bản giao hàng hoặc bằng chứng về việc thực hiện dịch vụ, khi phù hợp.

    Admin (Theo Mekongcapital)

    Ví dụ minh hoạ về thủ tục kiểm soát: Phần 6 - Kiểm soát Hệ thống Thông tin
    01/10/2006


    Trong bài viết cuối về các thủ tục kiểm soát theo báo cáo của Mekongcapital, chúng tôi xin giới thiệu về các rủi ro có thể và các thủ tục kiểm soát hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
    Uỷ quyền tiếp cận tài liệu của công ty

    Rủi ro

    Dữ liệu kế toán và tài liệu của công ty (hồ sơ khách hàng, đăng ký tài sản, hồ sơ nhân viên,…) có thể bị sửa đổi, sao chụp, sử dụng theo cách bất lợi hoặc bị ai đó không có thẩm quyền phá huỷ.

    Giải pháp

    Từng người sử dụng máy tính cần có một tài khoản người sử dụng và mật khẩu duy nhất và bất kỳ phầm mềm nào cũng cần được thiết kế để vận hành với đúng tài khoản người sử dụng đó.

    Các phần mềm cụ thể cũng nên được thiết kế theo cách mà những người sử dụng cụ thể được trao quyền sử dụng một phần hoặc tất cả phần mềm, hoặc tiếp cận một phần hoặc toàn bộ hồ sơ dữ liệu. Công ty nên có chính sách rõ ràng bằng văn bản về điều này và chính sách này nên được Cán bộ Quản lý IT hoặc một người khác có thẩm quyền lưu giữ và thực hiện.

    Sổ ghi người sử dụng máy tính và các phần mềm cần được kích hoạt khi có thể. Những người sử dụng thường xuyên không được phép có khả năng xoá hoặc sửa đổi sổ ghi (nghĩa là họ không được có quyền của cán bộ quản lý IT). Định kỳ công ty nên tiến hành kiểm tra độc lập về các sổ ghi để xác định những người sử dụng không được phép.

    Bảo vệ cơ sở dữ liệu và tài liệu của công ty

    Rủi ro

    Các tệp tin dữ liệu, tài liệu của công ty và phần mềm độc quyền của công ty có thể bị hư hỏng do cháy, hỏng phần cứng, do những hành động phá hoại hay ăn cắp.

    Giải pháp

    Các tệp tin và bản ghi cần được thường xuyên lập bản sao dự phòng, tốt nhất là hàng ngày nhưng nhất định không được ít hơn mức hàng tuần.

    Trong điều kiện lý tưởng nên có 2 tệp tin dự phòng hoặc nhiều hơn nữa, một tệp tin cất giữ an toàn ở văn phòng và một tệp tin cất giữ an toàn ngoài văn phòng.

    Quy trình lập bản sao dự phòng phải được kiểm tra định kỳ và nên có một kế hoạch chi tiết cho việc phục hồi trong trường hợp tệp tin dữ liệu chính bị hỏng hoặc một trong những tệp tin dự phòng bị hỏng. Các dữ liệu quan trọng nên được cất giữ ở máy chủ trung tâm, hoặc hệ thống lưu giữ mạng, và không nên lưu giữ ở các máy tính riêng lẻ. Điều này là rất quan trọng vì các đĩa cứng riêng lẻ dễ bị hỏng hóc, dẫn đến mất toàn bộ dữ liệu trên các đĩa cứng đó. Máy chủ và hệ thống lưu giữ mạng nên sử dụng RAID hoặc các hệ thống khác để ngay cả khi một đĩa cứng bị hỏng, dữ liệu cũng không bị mất.

    Máy chủ tệp tin trung tâm, hệ thống lưu giữ liên quan đến mạng, và các đĩa dự phòng nên được để ở nơi an toàn, có khóa và chỉ một số người hạn chế có thể tiếp cận.

    Bảo vệ hệ thống máy tính

    Rủi ro

    Phần cứng, phần mềm và các tệp tin dữ liệu có thể bị hỏng do việc sử dụng trái phép hoặc do tin tặc, do cài đặt phần mềm không đăng ký, hoặc do virus phá hoại.

    Giải pháp

    Công ty nên cài đặt phần mềm diệt virus, chẳng hạn như Norton Anti-Virus, trên tất cả các máy tính và thực hiện quy định là định kỳ chạy và cập nhật phần mềm này. Phần mềm diệt virus nên được thiết kế để quét tất cả các tệp tin công ty nhận qua email hoặc mở ra.

    Công ty nên có quy định không được chạy phần mềm nào chưa cài đặt, không có bản quyền hoặc phần mềm tự chạy mà không được sự phê chuẩn bằng văn bản của cán bộ quản lý IT hoặc cấp quản lý phù hợp. Trong khi đó, người sử dụng bình thường mà dùng máy chạy trên môi trường Windows chỉ nên có quyền của “người sử dụng” để họ không thể cài đặt các phần mềm vào máy tính của họ. Theo cách này, chỉ cán bộ quản lý IT mới có thể cài đặt phần mềm vào các máy tính.

    Nếu công ty có hệ thống mạng máy tính mà kết nối với internet thì công phải bắt buộc phải có bức tường lửa giữa mạng của công ty với internet. Nếu các máy tính đơn lẻ kết nối trực tiếp với internet, thì từng máy tính nên có bức tường lửa cho phần mềm, chẳng hạn như Norton Firewall, cài đặt trong từng máy và cần được thiết kế chính xác.

    Tránh gian lận trong doanh nghiệp
    22/09/2006


    Một trong những mối đe doạ nghiêm trọng nhất cho thành công của tổ chức là có những nhân viên gian lận. Đặt nhầm niềm tin, giám sát lỏng lẻo và những sai lầm trong việc kiểm soát tài chính có thể tạo điều kiện thuận lợi cho những kẻ biển thủ này.
    Hiệp hội đánh giá mức độ gian lận của Mỹ ước tính các các tổ chức kinh doanh lớn mất khoảng 6% tổng thu nhập hàng năm vì những tên trộm - nhân viên. Khảo sát của Phòng Thương mại Hoa Kỳ đã chỉ ra rằng 1/3 số vụ phá sản của các doanh nghiệp là do nhân viên gian lận.

    Tuy nhiên, lãnh đạo các tổ chức vẫn có thể ngăn chặn những tên trộm nội bộ này bằng các gợi ý sau đây:

    Tạo ra một môi trường làm việc tích cực

    Một môi trường làm việc tích cực khuyến khích nhân viên tuân thủ các chính sách và quy định đã được tổ chức xác lập. Các cuộc tuyển dụng công bằng, cấu trúc tổ chức rõ ràng, chính sách và thủ tục dễ hiểu, các kênh liên lạc cởi mở, các đường dây nóng hiệu quả giữa lãnh đạo và nhân viên, các chính sách thừa nhận đóng góp của nhân viên...sẽ góp phần vào việc hạn chế kẻ cắp và gian lận nội bộ.

    Kiểm soát nội bộ

    Đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ và quy định, bảo vệ tài sản chung và đánh giá mức độ chính xác của các báo cáo tài chính sẽ giảm cơ hội cho những kẻ gian lận. Muốn vậy, phải lưu ý:

    - Phân chia nhiệm vụ: Không giao cho một nhân viên duy nhất kiểm soát giao dịch tài chính.

    - Kiểm soát mức độ tiếp cận: Chỉ những nhân viên có trách nhiệm mới được tiếp cận với hệ thống tài chính.

    - Kiểm soát quyền lực: Phát triển và thực thi các chính sách xác định giới hạn mức độ tài chính như thế nào thì được phép và được phê duyệt.

    Tuyển dụng những người trung thực nhất

    Tất nhiên đây là mục đích của mọi tổ chức, nhưng nói thì dễ còn làm được thì khó hơn nhiều. Có được những nhân viên trung thực còn quan trọng hơn việc kiểm soát mức độ gian lận. Những nhân viên không trung thực sẽ phớt lờ nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc tích cực của bạn và tìm cách để phá hoại.

    Do đó, kiểm tra hồ sơ lí lịch trước khi tuyển dụng nhân viên là một cách thông minh để giảm bớt các nhân viên không trung thực. Cầm xem xét lí lịch của người đó có liên quan đến các hành vi phạm tội, trộm cắp hay gian lận hay không, nhân viên đó có dính líu đến việc kiện cáo về thu thập và gian lận hay không. Cũng nên tìm hiểu các vị trí trước đây nhân viên từng làm, thời gian làm việc, và lí do rời bỏ các công việc đó.

    Thông báo các chính sách

    Bạn cần thông báo với nhân viên về chính sách và thủ tục đối với những hành vi gian lận nội bộ, những nguyên tắc đạo đức và mức độ vi phạm nào sẽ bị kỉ luật. Mọi nhân nên ký vào giấy cam kết không vi phạm những quy định này. Hàng năm, họ cần được đào tạo lại về những quy định này và phải ký xác nhận sau mỗi lần đào tạo.

    Xây dựng hệ thống báo cáo ngầm

    Mọi tổ chức nên xây dựng một hệ thống báo cáo ngầm cho nhân viên, khách hàng, để báo cáo ngầm về bất kỳ vi phạm nào với chính sách và thủ tục của tổ chức. Tiến hành và khuyến khích việc sử dụng hệ thống báo cáo này bất cứ khi nào có thể.

    Những lần kiểm toán không báo trước

    Nên kiểm toán sổ sách thường xuyên nhưng không nên báo trước. Điều đó có thể giúp xác định chính xác những tổn hại và đánh giá hiệu quả của hoạt động kiểm toán. Nó cũng để cho nhân viên thấy rằng ngăn chặn gian lận là ưu tiên lớn trong tổ chức.

    Điều tra mọi biến cố

    Điều tra toàn bộ và nhanh chóng về mức độ vi phạm chính sách và thủ tục của tổ chức, những luận điệu gian lận và những dấu hiệu gian lận sẽ giúp bạn đưa ra quyết định và giảm tổn thất.

    Làm gương cho nhân viên

    Nhân viên luôn trông vào gương lãnh đạo. Nếu lãnh đạo tỏ ra coi thường những quy định và thủ tục này, thì nhân viên cũng chẳng coi các nội quy đó ra gì. Điều đó sẽ phải trả giá bằng tổn thất của tổ chức.

    Thực thi những gợi ý trên có thể sẽ giúp giảm bớt cơ hội của những kẻ có ý đồ gian lận và bảo vệ được tài sản của tổ chức. Nếu bạn nghi ngờ một nhân viên gian lận, hãy tìm kiếm sự hỗ trợ để tiến hành điều tra và xác định điều gì cần làm để bảo vệ tổ chức và ngăn ngừa việc này tái diễn.

    Làm gì để kiểm soát chi phí?
    29/10/2006


    Một trong những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) sau khi nước ta gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), theo các chuyên gia tài chính, là làm thế nào để đảm bảo khả năng cạnh tranh ngay tại thị trường nội địa và mở rộng thị trường xuất khẩu. Muốn vậy, các doanh nghiệp (DN) cần đầu tư mở rộng sản xuất, kinh doanh và phát triển bền vững.
    Trong bối cảnh đó, mỗi DN sẽ phải tìm cho mình một lợi thế cạnh tranh nhất định. Có DN chọn ưu thế về sự khác biệt trong chăm sóc khách hàng, có DN chọn ưu thế về mạng lưới phân phối... DN khác thì chọn uy tín thương hiệu làm lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, việc tìm giải pháp tài chính tối ưu cho chiến lược phát triển bền vững trong thời kỳ hậu hội nhập luôn là vấn đề nan giải nhất đối với các DN nhỏ và vừa hiện nay. Và dù chọn phương án nào, các DN vẫn không tránh khỏi sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh, vì họ cũng có những lợi thế cạnh tranh tương tự.

    Vì vậy, theo các chuyên gia, một trong những “nước cờ” mà DN nào cũng phải tính đến là việc quản lý và tiết kiệm chi phí ngày một hiệu quả hơn để sản phẩm, dịch vụ của mình ngày càng có chất lượng, giá cả phù hợp hơn với khách hàng. Quản lý và tiết kiệm chi phí là một cách để kiểm soát hoạt động của DN hiệu quả nhất.

    Ông Nguyễn Thế Lộc, giảng viên của Trường Business Edge cho biết, hiện nay, giải pháp thông thường mà các DN áp dụng là cắt giảm các khoản chi phí; duyệt gắt gao từng khoản chi và liên tục nhắc nhở nhân viên tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, cuối cùng, hiệu quả kiểm soát chi phí vẫn không đạt được như mong đợi của DN và nhân viên cho là giám đốc “keo kiệt”. Đặc biệt, vấn đề DN, nhất là những công ty quy mô nhỏ, thường hay gặp phải hiện nay là sự nhầm lẫn giữa việc kiểm soát chi phí với cắt giảm chi phí và sự lúng túng trong xây dựng ý thức tiết kiệm ở nhân viên. Điều này dẫn đến một hệ quả không hay là, DN thường phải loay hoay tốn nhiều thời gian giải quyết phát sinh chi phí ngoài ý muốn. Từ đó, khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên ngày càng xa.

    Là một Việt kiều Pháp hiện làm chủ một mỹ viện nổi tiếng tại TP.HCM mang tên Tứ Hồng, bà Hồng Phước Minh đang gặp phải những khó khăn lớn trong việc kiểm soát chi phí ở nhân viên. Bà Minh cho biết, mặc dù đã có kinh nghiệp làm quản lý nhiều năm ở Pháp, nhưng không hiểu sao, để kiểm soát được chi phí của mấy chục nhân viên tại mỹ viện của bà ở TP.HCM lại khó khăn đến thế.

    Tương tự, đại diện Công ty Thai Vina cho biết, là đơn vị chuyên phân phối các sản phẩm Thái Lan đến người tiêu dùng Việt Nam và các nhà phân phối trên thị trường cả nước, do vậy, công nhân của công ty chủ yếu là nhân viên giao hàng. Tuy nhiên, điều khó nhất của Thai Vina hiện nay là cách quản lý thời gian của nhân viên giao hàng. Mặc dù công ty đã áp dụng rất nhiều biện pháp để quản lý cũng như hạn chế sự lãng phí thời gian của nhân viên, nhưng kết quả vẫn xem ra không mấy hiệu quả. Công nhân vẫn lãng phí thời gian, chỉ làm việc một cách đối phó và thiếu tinh thần trách nhiệm.

    Theo ông Nguyễn Quang Trung, Phó giám đốc Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), chi phí chỉ có thể được kiểm soát khi DN tuân thủ theo các bước kiểm soát chi phí sau đây. Trước hết, DN phải lập định mức chi phí, cụ thể là định mức cho các khoản chi phí theo những tiêu chuẩn gắn với từng trường hợp cụ thể trên cơ sở phân tích hoạt động của DN. Như vậy, DN phải nghiên cứu các dữ liệu trước đây, đưa ra một sự so sánh chuẩn cũng như căn cứ vào diễn biến giá cả trên thị trường và chiến lược phát triển của công ty. Bước kế tiếp là thu thập thông tin về chi phí thực tế. Công việc này không chỉ là trách nhiệm của phòng kế toán, mà còn phải được sự tham gia của các phòng, ban khác để DN chủ động hơn trong việc xử lý thông tin chi phí. Các chi phí phải được phân bổ thành từng loại cụ thể. Ngoài ra, DN phải phân tích biến động giá cả trên thị trường theo định kỳ, dựa trên những thông tin chi phí thực tế và so sánh với định mức đã thiết lập để dễ dàng xác định sự khác biệt giữa chi phí thực tế với định mức, đồng thời khoanh vùng những nơi phát sinh chi phí biến động. Sau khi điều tra và biết được nguyên nhân biến động chi phí, DN sẽ xác định các chi phí và kiểm soát được của từng bộ phận nhân viên.

    Trong một DN, giám đốc là người có thể kiểm soát tất cả các chi phí. Tuy nhiên, xét từng vị trí, mỗi nhân viên cũng có thể kiểm soát các chi phí trong phạm vi quyền hạn cho phép. Điều quan trọng là, giám đốc phải là người làm gương đầu tiên mới có thể khuyến khích nhân viên tham gia. Chủ DN phải thường xuyên đánh giá, phân tích các báo cáo chi phí cũng như có cách ứng xử thích hợp với nhân viên trong việc kiểm soát chi phí, đưa ra các chế độ thưởng phạt hợp lý. Việc kiểm soát chi phí của DN không chỉ là bài toán về giải pháp tài chính, mà còn là giải pháp về cách dùng người của nhà quản trị. Đây chính là vấn đề sống còn của DN trong thời kỳ hội nhập.

    Để Báo cáo Lưu chuyển tiền tệ dương: Bốn bước để kiểm soát dòng tiền trong doanh nghiệp
    03/12/2006


    Tiền là “vua” đổi với công tác quản lý tài chính của bất kỳ doanh nghiệp đang phát triển nào. Khoảng cách giữa thời điểm thanh toán cho nhà cung cấp và nhân viên với thời điểm thu hồi được các khoản công nợ là một vấn đề lớn, và giải pháp là quản lý thật tốt các dòng tiền ra vào. Theo cách hiểu đơn giản nhất, quản lý dòng tiền là trì hoãn các khoản chi đến mức có thể trong khi tăng cường thu hồi nhanh chóng các khoản phải thu.
    Tính toán và dự đoán kỹ lưỡng các dòng tiền trong tương lai

    Lập các Dự báo về dòng tiền cho năm tới, quý tới và thậm chí cho tuần tới nếu công ty đang trong tình trạng khó khăn về khả năng thanh toán. Dự báo chính xác về dòng tiền sẽ giúp công ty nhận thức được những khó khăn về tiền trước khi nó xảy ra.

    Cẩn phải hiểu rằng dự báo về dòng tiền không phải là cái nhìn thoáng qua về tương lai. Dự báo về dòng tiền phải là những dự đoán có căn cứ, dựa trên cân đối giữa nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm: việc thanh toán của khách hàng trong quá khứ, dựa trên tính toán kỹ lưỡng về những khoản sắp phải chi, và khả năng yêu cầu thanh toán của nhà cung cấp. Các dự đoán được dựa trên giả định rằng khách hàng sẽ thanh toán trong cũng một khoảng thời gian giống như những lần thanh toán trước đó, nhà cung cấp sẽ cho phép gia hạn thanh toán tương tự như những lần nhập hàng trước đó. Và các khoản chi thường bao gồm chi đầu tư nâng cấp tài sản, chi lãi vay, các khoản chi cần thiết khác, và các khoản doanh thu thường được dự kiến dựa theo tính chất mùa vụ.

    Hãy bắt đầu việc dự đoán dòng tiền bằng việc cộng số dư tiền tại thời điểm đầu kỳ với các khoản tiền dự kiến thu được từ các nguồn khác nhau. Để làm việc đó, bạn sẽ thu thập các thông tin từ phòng kinh doanh, đại diện bán hàng, kế toán công nợ và từ phòng tài chính. Đối với tất cả các thông tin này, bạn sẽ đặt ra cùng một câu hỏi: Bao nhiêu tiền sẽ thu được từ khách hàng, từ lãi tiền gửi, phí dịch vụ, một phần từ các khoản nợ khó đòi, và từ các nguồn khác, và khi nào thì thu được?

    @

    [FONT='.VnTeknicalH']To be a real auditor[/FONT]



    @




    Bước thứ hai để dự báo chính xác dòn tiền là những hiểu biết về số tiền phải chi và thời điểm chi. Điều đó không chỉ có nghĩa là khi nào phải chi mà còn là chi cho cái gì. Hãy liệt kê các khoản phải chi, bao gồm chi phí thuê, nhập hàng, tiền lương và thuế phải trả hoặc các khoản phải trả khác như chi phúc lợi, mua dụng cụ, thuê tư vấn, đồ dùng văn phòng, trả nợ, quảng cáo, sửa chữa tài sản, nhiên liệu và chi lợi tức,…

    Cải thiện các khoản thu

    Nếu công ty được khách hàng thanh toán ngay sau khi giao hàng, công ty sẽ không bao giờ gặp vấn đề về dòng tiền. Nhưng thật không may, điều đó khó có thể xảy ra, do vậy công ty cần cải thiện các khoản thu thông qua việc kiểm soát tốt các khoản công nợ phải thu khách hàng. Vấn đề cơ bản là cải thiện được tốc độ từ đưa vật tư, nguyên liệu vào sản xuất hàng hoá, cải thiện tốc độ bán hàng, và tốc độ thu tiền. Sau đây là một số gợi ý cụ thể về việc này:

    • Cung cấp các khoản triết khấu thanh toán cho khách hàng, để khuyến khích họ thanh toán sớm tiền hàng;

    • Yêu cầu khách hàng trả trước một phần tiền hàng tại thời điểm đặt hàng;

    • Yêu cầu séc tín dụng đối với tất cả các khách hàng mua chịu;

    • Tìm mọi cách thanh lý hàng tồn đọng lâu ngày;

    • Phát hành hoá đơn kịp thời và đốc thúc thanh toán nếu khách hàng chậm trễ;

    • Theo dõi các đối tượng khách hàng nợ để phát hiện và tránh những khoản nợ tồn đọng;

    • Thiết lập chính sách tín dụng thay vì từ chối giao dịch với các khách hàng chậm thanh toán.


    Quản lý các khoản công nợ phải trả

    Tăng trưởng doanh thu có thể che đậy rất nhiều vấn đề, thậm chí là những vấn đề nghiêm trọng. Khi bạn quản lý một công ty đang phát triển, bạn phải kiểm soát các khoản chi một cách thận trọng. Đừng bao giờ tự mãn chỉ với doanh thu tăng. Vào bất kỳ thời điểm nào, bất kỳ nơi nào bạn nhận thấy chi phí tăng nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu, hãy kiểm tra kỹ lưỡng các khoản chi phí để có thể cắt giảm hoặc kiểm soát tốt hơn. Sau đây là một số gợi ý để sử dụng tiền một cách hợp lý:

    • Tận dụng hết lợi thế từ những điều khoản mua chịu. Nếu nhà cung cấp yêu cầu thanh toán trong vòng 30 ngày, thì không nên trả trong vòng 15 ngày.

    • Nên sử dụng chuyển khoản vào ngày cuối cùng của thời hạn phải thanh toán. Công ty có thể vẫn đáp ứng được yêu cầu của nhà cung cấp đồng thời vẫn có thể sử dụng được khoản tiền đó lâu nhất có thể;

    • Đàm phán với nhà cung cấp khi họ không thấy được tình hình tài chính của công ty. Nếu công ty cần trì hoãn thanh toán, cần phải có được sự tin tưởng và thông cảm từ phía nhà cung cấp;

    • Xem xét kỹ lưỡng khi chấp nhận thanh toán sớm để được hưởng chiết khấu của nhà cung cấp. Nó có thể có lợi cho công ty nhưng cũng có thể là một thiệt thòi cho công ty khi thanh toán sớm. Cần xem xét chi tiết các điều khoản;

    • Không nên luôn luôn lựa chọn những nhà cung cấp có giá thấp nhất. Nhiều khi điều khoản thanh toán mềm dẻo có thể góp phần cải thiện dòng tiền của công ty hơn là mặc cả được giá rẻ.


    Để vượt qua thâm hụt ngân sách

    Sớm hay muộn, công ty cũng có thể sẽ gặp phải vấn đề về thanh toán. Điều này không có nghĩa là công ty đã thất bại trong kinh doanh. Đó là vấn đề rất bình thường, xảy ra hàng ngày trong hoạt động kinh doanh, và thực tế kinh doanh sẽ giúp công ty kiểm soát và vượt qua được thâm hụt ngân sách.

    Chìa khoá để vượt qua sự thâm hụt về tiền là việc nhận biết những vấn đề càng sớm và càng chính xác càng tốt. Các ngân hàng thường cảnh giác đối với những công ty khan hiếm về tiền. Họ thường chỉ thích cho vay khi những công ty chưa thực sự cần tiền, khoảng một tháng trước khi công ty cần tiền để chi tiêu. Nếu công ty không phát hiện và dự đoán được sự thâm hụt ngân sách, ngân hàng rất khó có thể cho công ty vay khi công ty đang lâm vào tình trạng thâm hụt.

    Nếu công ty dự đoán được sẽ thâm hụt tiền, công ty có thể đàm phán một hạn mức tín dụng với ngân hàng. Điều này cho phép công ty có thể vay tiền khi cần. Thực sự cần thiết khi công ty có được hạn mực tín dụng trước khi gặp phải khó khăn về tiền.

    Nếu ngân hàng không cho vay tiền, công ty có thể cầu viện đến nhà cung cấp. Các chủ nợ thường mong muốn công ty tiếp tục tồn tại và kinh doanh để trả tiền hơn là các ngân hàng, và họ có thể hiểu rõ hơn về tình hình kinh doanh của công ty. Công ty có thể có được những điều khoản gia hạn từ nhà cung cấp, đó gần như là những khoản vay chi phí rất thấp. Điều đó chỉ có thể nếu công ty có quan hệ tín dụng tốt trong quá khứ và đã thông báo tình hình tài chính cho nhà cung cấp.

    Xem xét sử dụng các công cụ tài chính. Đó là các dịch vụ tài chính như mua nợ, mua các khoản phải thu mà công ty không có khả năng thu hồi trong nhiều tuần hoặc trong nhiều tháng. Công ty có thể mất khoảng 15% các khoản phải thu này, khi công ty mua nợ yêu cầu chiết khấu, nhưng điều đó giúp công ty tránh được những phiền nhiễu khi đòi nợ và có thể là nguồn trang trải cho hoạt động hàng ngày mà không phải vay mượn.

    Thúc dục các khách hàng tốt nhất thanh toán. Giải thích cho họ tình hình tài chính và, nếu cần thiết, cung cấp các khoản chiết khấu thanh toán cho họ. Công ty cũng cần đốc thúc những khách hàng chậm thanh toán, những khách hàng đã nhận được hoá đơn nhưng chưa thanh toán sau hơn 90 ngày. Đề nghị chiết khấu nếu họ thanh toán ngay lập tức.

    Công ty có thể thu tiền bằng cách bán và tái thuê tài sản nhưng máy móc, thiết bị, máy tính, hệ thống điện thoại và thậm chí bàn ghế văn phòng. Các công ty chuyên cho thuê tài chính có thể thực hiện các giao dịch này. Chi phí không rẻ, và công ty có thể mất các tài sản này nếu không trả được tiền thuê.

    Lựa chọn thanh toán các hoá đơn một cách thận trọng. Đừng chỉ thanh toán các khoản nhỏ nhất và bỏ qua các khoản khác. Hãy thanh toán lương cho nhân viên trước, nếu không có thể họ sẽ nghỉ việc. Tiếp theo hay thanh toán cho những nhà cung cấp thiết yếu. Hỏi các nhà cung cấp còn lại xem công ty có thể trì hoãn thanh toán hoặc thanh toán trước một phần.


    Phan Long, CPA
    Monash University, Australia



    Tài liệu tham khảo:

    - How to Better Manage Your Cash Flow. (2006). [Internet]. Entrepreneur.com
    Link: http://www.entrepreneur.com/money/moneymanagement/managingcashflow/article66008.html


    Bản quyền:

    www.kiemtoan.com.vn giữ bản quyền bài viết này. Khi sử dụng hoặc trích dẫn từng phần của bài viết này cần phải ghi đầy đủ các thông tin như sau:

    Phan Long, CPA. (2006). Bản dịch. Để Báo cáo Lưu chuyển tiền tệ dương: Bốn bước để kiểm soát dòng tiền trong doanh nghiệp. Bản quyền www.kiemtoan.com.vn
    Link: [http://kiemtoan.com.vn/modules.php?name=News&file=article&sid=850]

    Nghệ thuật quản lý chi phí (Phần 1)
    06/01/2007


    Với mục đích hoạt động hiệu quả hơn sau những đợt kinh doanh suy thoái trên thị trường gần đây, nhiều công ty đang tìm kiếm những cách thức khác nhau để đẩy mạnh doanh số bán hàng và tăng lợi nhuận. Trong khi tin tức về về các hoạt động kinh doanh khởi sắc, thì việc quản lý chi phí của nhiều doanh nghiệp lại đáng báo động hơn bao giờ hết.
    Khi bắt tay vào xây dựng các chiến lược sản xuất kinh doanh có một điều vô cùng quan trọng mà không một công ty nào được phép bỏ qua là phải tính đến việc các chi phí sẽ được quản lý và sử dụng như thế nào, xem các đồng vốn bỏ ra hiệu quả đến đâu, có đem lại lợi nhuận và hiệu quả như mong muốn ban đầu hay không? Có thể nói, tri thức quản lý chi phí là một yếu tố thiết yếu trong đầu tư và kinh doanh. Nếu không có kiến thức cơ bản về quản lý chi phí, thì bạn không thể nào nhận biết được tình hình thực tế của những dự án đầu tư, các kế hoạch kinh doanh cũng như thực trạng hoạt động của công ty.

    Rõ ràng yếu tố chi phí luôn đóng vai trò quan trọng trong bất cứ kế hoạch mở rộng và tăng trưởng kinh doanh nào. Các công ty muốn tăng trưởng và đẩy mạnh lợi nhuận cần không ngừng tìm kiếm những phương thức quản lý và sử dụng hiệu quả nhất các nguồn vốn, chi phí kinh doanh, đồng thời phải tái đầu tư các khoản tiền đó cho những cơ hội tăng trưởng triển vọng nhất.

    Một trong những ví dụ rõ rệt nhất cho lối suy nghĩ và cách thức tiếp cận này là hãng sản xuất kẹo caosu Wrigley. Kể từ giữa thập niên 1990, Wrigley đã cải thiện đáng kể doanh thu và hiệu quả hoạt động tổng thể. Hãng đã mạnh tay tiết kiệm những khoản chi phí hoạt động cơ bản nhưng vẫn dành ra một khoản tiền lớn để đầu tư cho tiếp thị, giao dịch với đối tác và đổi mới kinh doanh nhằm hướng tới mục tiêu tăng trưởng cao. Kết quả là, hoạt động đầu tư kinh doanh của Wrigley luôn vượt trội so với các đối thủ cạnh tranhh. Trong vòng sáu năm (1998-2004), công ty trả cổ tức cho các đông ở mức 13,6% gần gấp 3 so với mức trung bình của ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống thế giới.

    Trong bài viết này, đầu tiên chúng ta đề cập tới vai trò của hoạt động quản lý chi phí. Tiếp theo, xác định hoạt động quản lý chi phí là một phần của các chiến lược tăng trưởng kinh doanh nhằm không những cắt giảm chi phí mà còn tạo ra các ưu thế cạnh tranh rõ rệt trên thị trường. Và cuối cùng, chúng ta tìm hiểu về bốn nguyên tắc để hoàn thành mục tiêu trên. Phương pháp tiếp cận bao gồm việc sử dụng các mục tiêu tăng trưởng doanh số và lợi nhuận, mục tiêu cắt giảm chi phí phù hợp, cắt giảm chi phí lựa chọn và năng lực cải thiện tổ chức.

    Vai trò của quản lý chi phí

    Về mặt lý thuyết, chi phí kinh doanh là tổng số tiền tương đương với toàn bộ hao phí về các nguồn lực mà công ty đã bỏ ra trong một giai đoạn kinh doanh nhất định. Việc quản lý chi phí kinh doanh không chỉ đơn thuần là quản lý số liệu phản ánh tổng hợp chi phí mà phải dựa trên cả các yếu tố chi phí riêng biệt để phân tích toàn bộ chi phí sản xuất của từng công trình, hạng mục công trình hay theo nơi phát sinh chi phí. Dưới các góc độ xem xét khác nhau, theo những tiêu chí khác nhau thì chi phí kinh doanh cũng được phân loại theo các cách khác nhau để đáp ứng yêu cầu thực tế của quản lý và hạch toán.

    Trên thực tế, hoạt động quản lý chi phí được tách rời đối với công tác kế toán thống kê. Quản lý chi phí là tổng hợp, phân tích, đánh giá thực trạng về việc sử dụng các nguồn vốn và chi phí, từ đó đưa ra những quyết định về các chi phí ngắn hạn cũng như dài hạn của công ty.

    Nhu cầu vốn và chi phí cho sản xuất kinh doanh của công ty luôn có những biến động nhất định trong từng thời kỳ. Vì vậy, một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản lý chi phí là xem xét, lựa chọn cơ cấu vốn và chi phí sao cho tiết kiệm, hiệu quả nhất. Quản l‎ý chi phí bao gồm:

    - Tiến hành phân tích và đưa ra một cơ cấu chi phí và nguồn vốn huy động tối ưu cho công ty trong từng thời kỳ.

    - Thiết lập một chính sách phân chia chi phí cùng các mức lợi nhuận một cách hợp lý đối với công ty, vừa bảo vệ được quyền lợi của chủ công ty và các cổ đông, vừa đảm bảo được lợi ích hợp pháp, hợp lý cho người lao động; xác định phần lợi nhuận còn lại từ sự phân phối này để đưa ra các quyết định về mở rộng sản xuất hoặc đầu tư vào những lĩnh vực kinh doanh mới, tạo điều kiện cho công ty có mức độ tăng trưởng cao và bền vững.

    - Kiểm soát việc sử dụng cả các tài sản trong công ty, tránh tình trạng sử dụng lãng phí, sai mục đích.

    Bộ phận quản lý chi phí trong các công ty sẽ dựa vào các thống kê kế toán, báo cáo doanh thu, báo cáo nhân sự và tiền lương,... do các bộ phận kế toán, quản trị và thống kê cung cấp, đồng thời kết hợp với những yếu tố khách quan để tiến hành phân loại, tổng, hợp, phân tích và đánh giá các khoản chi phí của công ty, so sánh kết quả phân loại của kỳ này với kỳ trước của công ty mình với các công ty cùng ngành, lĩnh vực sản xuất, so sánh với các chuẩn mực của ngành. Bằng các chỉ tiêu và sự nhạy bén mà bộ phận quản lý chi phí có thể chỉ ra những mặt mạnh cũng như những thiếu sót của công ty trong kỳ.

    Ngoài ra, bộ phận quản lý chi phí còn giúp giám đốc hoạch định chiến lược chi tiêu ngắn và dài hạn của công ty dựa trên sự đánh giá tổng quát cũng như từng khía cạnh cụ thể các yếu tố chi phí có ảnh hưởng quan trọng tới sự tồn tại của công ty, bao gồm: tham gia vào thị trường tiền tệ, thị trường vốn, thị trường chứng khoán; xác định chiến lược tài chính cho các chương trình, các dự án của công ty là mở rộng hay thu hẹp sản xuất...

    Có thể nói, nhiệm vụ của bộ phận quản lý chi phí, bộ não của công ty, rộng hơn và phức tạp hơn rất nhiều so với bộ phận kế toán - thống kê.

    Vấn đề với các chương trình cắt giảm chi phí

    Từ thập niên 1980 trở lại đây, các chương trình cắt giảm chi phí đã trở thành một bộ phận không thể thiếu trong cuộc sống kinh doanh nhằm gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho các công ty. Tuy nhiên, việc cắt giảm chi phí đơn thuần chỉ dẫn tới những kết quả tạm thời, có thể giúp các công ty đạt được mục tiêu lợi nhuận, song hiếm khi đem lại kết quả cải thiện bền vững về vị thế cạnh tranh. Có ba lý do giải thích việc này:

    (1) Sáng kiến cắt giảm chi phí là cách thức tuyệt vời để đẩy mạnh lợi nhuận ngắn hạn, nhưng nó cũng có thể làm xói mòn những nỗ lực cải thiện cạnh tranh lâu bền hơn. Động cơ cho các chương trình cắt giảm chi phí là việc phải “thắt lưng buộc bụng” trong thời kỳ khó khăn hay là một phần của công cuộc cải tổ cơ cấu kinh doanh sau khi thoát khỏi khủng hoảng.

    Trong bất cứ trường hợp nào, các chương trình cắt giảm chi phí cũng là một phương pháp ngắn hạn và đơn giản để tạo ra các lợi thế cạnh tranh, chúng hiếm khi củng cố hay cải thiện thực sự sản phẩm/dịch vụ của công ty.

    (2) Phần lớn các chương trình cắt giảm chi phí đều như những chiếc “máy cắt bánh”, đặt ra chỉ tiêu đơn giản và áp dụng xuyên suốt toàn bộ hoạt động kinh doanh mà không quan tâm tới đặc tính riêng biệt của từng bộ phận.

    Khi tiến tới việc quản lý chi phí, một trong những vấn đề thường gặp nhất là “vô tình loại bỏ những thứ quý giá trong đống lộn xộn cần phải quẳng đi”. Trong những nỗ lực cắt giảm chi phí để trở nên cạnh tranh hơn, một vài năng lực quan trọng sẽ mất đi, và kết quả thu được trở nên ngược lại với mong muốn. Thách thức chính là việc phân biệt giữa những “chi phí tốt” (góp phần quan trọng đem lại lợi nhuận) và những “chi phí xấu” (có thể loại bỏ mà không làm giảm lợi thế cạnh tranh). Tuỳ thuộc vào từng chiến lược, “chi phí xấu” có thể rất đa dạng về bản chất và mức độ trong tất cả các công ty.

    (3) Cắt giảm chi phí được xem như những chương trình ngắn hạn chứ không phải lâu dài. Thậm chí, sau những chiến dịch cắt giảm chi phí thành công, nhiều công ty lại thấy rằng ở các khu vực khác chi phí lại gia tăng hoặc các đối thủ cạnh tranh đuổi kịp họ.

    Bất cứ lợi thế cạnh tranh nhất thời nào sẽ bị xói mòn dần cùng với thời gian. Cuối cùng, công ty lại phải đối mặt với những khó khăn khác phát sinh xuất phát từ việc cắt giảm chi phí.

    Vì vậy, việc gắn kết các chương trình cắt giảm chi phí với hoạt động quản lý chi phí là rất quan trọng. Những lợi thế có được từ hoạt động cắt giảm chi phí chỉ bền vững nếu sau đó bạn thực hiện một kế hoạch quản lý chi phí hiệu quả. Và cuối cùng, nếu quản lý chi phí hiệu quả, thì bạn sẽ giảm thiểu được sự cần thiết phải liên tục đưa ra các kế hoạch cải thiện hoạt động kinh doanh trên quy mô lớn.

    Nghệ thuật quản lý chi phí (Phần cuối)
    10/01/2007


    Với mục đích hoạt động hiệu quả hơn sau những đợt kinh doanh suy thoái trên thị trường gần đây, nhiều công ty đang tìm kiếm những cách thức khác nhau để đẩy mạnh doanh số bán hàng và tăng lợi nhuận. Trong khi tin tức về về các hoạt động kinh doanh khởi sắc, thì việc quản lý chi phí của nhiều doanh nghiệp lại đáng báo động hơn bao giờ hết.
    Bốn nguyên tắc cơ bản của việc kết hợp hoạt động quản lý chi phí với các mục tiêu tăng trưởng

    Hoạt động quản lý chi phí cần phải trở thành một bộ phận không tách tời của những chiến lược tăng trưởng kinh doanh then chốt. Và để thành công, hoạt động này cần tuân theo bốn nguyên tắc dưới đây:

    Nguyên tắc 1. Sử dụng các mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận và doanh số bán hàng để khích lệ sự cần thiết và gắn kết với hoạt động quản lý chi phí theo định hướng tăng trưởng bền vững.

    Phần lớn các công ty không thấy được hoạt động quản lý chi phí cần có sự gắn kết với chiến lược kinh doanh, chứ chưa nói đến đó là nền tảng cho sự tăng trưởng. Trong khi tốc độ tăng trưởng lợi nhuận truyền thống tại công ty là khá ổn định, tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng luôn khiêm tốn ngay cả trong những điều kiện tốt nhất. Và sự thay đổi trong hoạt động quản lý chi phí là cần thiết ở cả hai khu vực trên.

    Vì vậy, ban quản trị cấp cao cần công bố những mục tiêu cơ bản và mang tính thách thức cao nhất để toàn thể công ty hiểu rõ nhu cầu cần áp dụng một phương thức cắt giảm chi phí mới. Các công ty sẽ chỉ có thể đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận như mong muốn bằng việc cắt giảm chi phí nhưng đồng thời vẫn gia tăng doanh số bán hàng, qua đó tạo ra một mối liên kết giữa hai nhiệm vụ quan trọng này.

    Sự gắn kết này là không thể thiếu được. Một mức chi phí quá cao của công ty sẽ giới hạn các khoản tiền đầu tư cho kế hoạch tăng trưởng kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh với phương thức chi phí hiệu quả hơn có thể đạt được những mức lợi nhuận tương tự hoặc thậm chí cao hơn trong khi vẫn đủ tiền đầu tư cho các hoạt động khác như xúc tiến kinh doanh, tiếp thị và đổi mới. Ngược lại, nếu quá chú trọng đến việc cắt giảm chi phí mà thiếu sự đầu tư cho tăng trưởng dài hạn, sự đình trệ trong hoạt động kinh doanh sẽ xuất hiện, tăng trưởng chậm chạp và cùng với thời gian nó sẽ làm xói mòn vị thế kinh doanh của công ty.

    Ở một phạm vi nào đó, nhận thức rằng sẽ việc cắt giảm chi phí trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh như chi phí sản xuất hay chi phí SG&A (Selling, General and Administrative Expenses - Chi phí bán hàng, tổng hợp và hành chính) sẽ phải đối mặt với những bất lợi trong các kế hoạch tăng trưởng lâu dài. Ban quản trị công ty phải hiểu rằng để đạt các mục tiêu lợi nhuận và thu được doanh số bán hàng cao, công ty cũng phải chấp nhận những bất lợi khác của việc đầu tư tăng trưởng; một vài khoản chi phí sẽ gia tăng, tiền bạc phải được huy động từ việc cắt giảm chi phí ở những nơi thích hợp nhất. Kết quả cuối cùng là tạo ra một chương trình giảm thiểu chi phí tổng thể được áp dụng trong toàn bộ công ty và do nhóm lãnh đạo cao cấp chỉ đạo.

    Nguyên tắc 2. Chỉnh sửa các mục tiêu cắt giảm chi phí cho phù hợp với thực tế chi phí hiện tại và các chiến lược kinh doanh cụ thể.

    Một mặt các công ty cần đặt ra những mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận hấp dẫn để động viên các nhà quản lý cắt giảm những chi phí khác nhau nhằm phục vụ tăng trưởng, nhưng mặt khác cũng cần xác định rõ bao nhiêu phần trăm trong số lợi nhuận thu được từ việc cắt giảm chi phí và bao nhiêu phần trăm có được từ những nỗ lực cải thiện, phát triển kinh doanh khác.

    Bên cạnh những mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận “từ trên xuống dưới” được đặt ra bởi các nhà quản trị cấp cao, có ba nhân tố khác cần được quan tâm khi đặt ra các mục tiêu cắt giảm chi phí tại bất cứ công ty nào. Những nhân tố này nên cân bằng, và không một nhân tố nào được đặc quyền ưu tiên hơn:

    - Các mức chi phí cắt giảm được so sánh như thế nào với các mức chi phí cho các hoạt động kinh doanh khác trong công ty?

    - Các mức chi phí cắt giảm được so sánh như thế nào với các mức chi phí tương tự của các đối thủ cạnh tranh?

    - Mức chi phí nào là cần thiết để trợ giúp các mục tiêu tăng trưởng dự định và đảm bảo rằng hoạt động kinh doanh không bị ảnh hưởng?

    Tại các công ty, ban quản lý thường muốn giảm thiểu chi phí khoảng 10% và điều này là không dễ dàng chút nào. Trong các mô hình kinh doanh, sự khác biệt giữa các chi phí có thể và không thể cắt giảm là rất khác nhau. Và kế hoạch phát triển đối với từng loại hình kinh doanh cũng khác nhau, do đó trong cùng một thời gian các mức chi phí mục tiêu cũng hoàn toàn khác nhau. Vi vậy, các mục tiêu quản lý chi phí ở mỗi công ty cũng khác nhau.

    Nguyên tắc 3. Phân biệt giữa chi phí tốt và chi phí xấu

    Phần quan trọng nhất của nghệ thuật quản lý chi phí nằm ở việc đặt ra các mục tiêu cắt giảm chi phí và tăng trưởng. Đó chính là thách thức làm thế nào để cắt giảm chi phí theo những phương thức hợp lý nhất mà không làm mất đi các năng lực thiết yếu hay giảm thiểu tính cạnh tranh của công ty. Chìa khoá hoá giải thách thức này chính là việc phân biệt các loại chi phí đóng góp vào sự tăng trưởng lợi nhuận, và những chi phí có thể cắt giảm để chuyển phần tiết kiệm được sang những khu vực tăng trưởng, sinh lời của hoạt động kinh doanh.

    Chẳng hạn như, các nhà quản lý sẽ tự đặt ra câu hỏi: yếu tố nào trong các chi phí SG&A là cần thiết để giữ vị thế cạnh tranh hiện tại? Yếu tố nào không là cần thiết? Liệu những chi phí nhằm trợ giúp đội ngũ nhân viên bán hàng có thể cắt giảm được không? Còn các chi phí quản lý nhân sự, chi phí tài chính kế toán thì sao? Những yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận hiện tại là gì và việc tái đầu tư đem lại những lợi ích nào?

    Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ đảm bảo để bạn có thể đưa ra một phương pháp chiến lược hiệu quả cho hoạt động quản lý chi phí, vì nó sẽ là một bộ các giải pháp cắt giảm chi phí tương thích trong một kế hoạch kinh doanh lâu dài.

    Hơn nữa, những giải pháp này sẽ giúp mục tiêu cắt giảm 10% chi phí có thể trở thành hiện thực, đồng thời tăng cường các khoản tái đầu tư của công ty phục vụ tăng trưởng. Các ý tưởng và kế hoạch chi tiết được định hướng chủ yếu “từ trên xuống dưới” trong công ty, đảm bảo quyền tự quyết của những nhân viên có liên quan trực tiếp tới việc cắt giảm chi phí, nhờ đó giúp họ tự tin thực thi thành công các kế hoạch đề ra.

    Nguyên tắc 4. Xây dựng những điều kiện thích hợp cho việc quản lý chi phí hiện tại.

    Việc thay đổi các quy trình quản lý, tổ chức luôn là những điều kiện tiên quyết cho hoạt động quản lý chi phí hiệu quả nhất. Việc này có thể được thực hiện theo một vài phương cách khác nhau.

    Thứ nhất, công ty xây dựng hệ thống báo cáo tài chính có trọng điểm, qua đó cung cấp các chi tiết về những khu vực chi phí cụ thể trong từng bộ phận kinh doanh.

    Thứ hai, ban quản lý giới thiệu các phương pháp mới để giám sát hoạt động của các chi phí cùng những giải pháp cụ thể nhằm ngăn ngừa việc chi tiêu không đúng chỗ.

    Thứ ba, công ty lên danh sách nhóm “các chi phí trung tâm” dưới sự quản lý trực tiếp của ban quản trị cấp cao. Nhóm các chi phí này bao gồm cả các chi phí cho hoạt động chức năng chủ chốt lẫn các hoạt động kinh doanh quan trọng. Mục đích của việc này nhằm quản lý tốt hơn các chi phí quan trọng và để nhận ra những khoản ngân sách có thể tiết kiệm được hiệu quả hơn nữa nhưng vẫn đảm bảo được những mục tiêu cơ bản và qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho mọi hoạt động kinh doanh trong công ty.

    Cân bằng trên và dưới

    Cuối cùng, việc quản lý các chi phí nhưng vẫn đảm bảo được sự tăng trưởng đồng nghĩa với việc tạo ra sự cân bằng thích hợp giữa những chỉ đạo “từ trên xuống dưới” và các đề xuất “từ dưới lên trên”. Các nhà quản lý cấp cao đóng vai trò xây dựng những trọng điểm và mục tiêu quản lý chi phí, còn các nhà quản lý cấp dưới là người thực thi những nhiệm vụ được đặt ra, trực tiếp xử lý các chi tiết kinh doanh, tìm ra những chi phí tốt và chi phí xấu, đồng thời đánh giá các mặt lợi hại của việc cắt giảm các chi phí do các nhà quản lý cấp cao đề ra.

    Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất để hoạt động quản lý chi phí đạt hiệu quả cao chính là sự cân đối hài hòa giữa tiết kiệm chi phí với các yếu tố tăng trưởng kinh doanh, đảm bảo việc cắt giảm chi phí đóng một vai trò thích hợp và rõ ràng trong lịch trình tăng trưởng kinh doanh của công ty. Trong đó cần chú trọng cơ chế quản lý nguồn vốn của công ty theo hướng điều chỉnh cơ cấu thu chi phù hợp với việc cắt giảm các chi phí. Bên cạnh đó, hoạt động quản lý chi phí hướng tới việc chi tiêu hợp lý, hiệu quả, đảm bảo kiểm soát được bội chi, tiến tới cân bằng vốn và doanh thu.

    Có thể nói, trong kinh doanh ngày nay, các khoản chi phí luôn phát sinh hàng ngày, thị trường vốn biến động liên tục và luôn đỏi hỏi một kế hoạch quản lý chi phí hiệu quả nhất. Thêm nữa, tình hình tài chính kinh doanh lành mạnh là một trong những điều kiện tiên quyết đảm bảo mọi hoạt động của công ty diễn ra một cách nhịp nhàng, đồng bộ, đạt hiệu quả cao. Và sự lành mạnh đó có được hay không phụ thuộc phần lớn vào khả năng quản lý chi phí của công ty.

    Cấu Trúc Vốn & Những Tác Động của nó.
    27/05/2007
    Nhìn vào bảng cân đối tài sản doanh nghiệp thì bên tay trái là tài sản có, bên tay phải là nguồn gốc tạo ra tài sản có: gồm nợ (các loại) và vốn chủ sỡ hữu cùng với lợi nhuận được giữ lại của chủ sỡ hữu. Tỷ lệ giữa nợ và vốn chủ sỡ hữu gọi là cấu trúc vốn.
    Phần đông doanh nghiệp chúng ta, nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhìn nhận về tỷ lệ này khá đơn giản. Thường thì chúng ta tự nhẩm tính khi nào thì nên mượn nợ, khi nào thì kêu gọi thêm vốn chủ sỡ hữu. Dĩ nhiên những tính tóan đó phần nào cũng có “lý” của người quyết định. Tuy vậy, nếu chúng ta biết rằng, việc xác định một cấu trúc vốn để đạt hiệu quả cao nhất cho một doanh nghiệp là một vấn đề lớn, rất quan trọng trong tài chánh doanh nghiệp, làm tốn không biết bao nhiêu bút mực của giới học thuật lẫn các nhà quản lý tài chánh kinh nghiệm, thì có lẽ chúng ta sẽ bỏ nhiều thời gian nghiên cứu và sẽ thận trọng hơn trong quyết định của mình.

    Nợ: Ưu và khuyết điểm

    Một trong những ưu điểm lớn nhất của việc dùng nợ thay cho vốn chủ sỡ hữu đó là lãi suất mà doanh nghiệp phải trả trên nợ được miễn thuế. Tong khi đó thì cổ tức hay các hình thức thưởng khác cho chủ sỡ hữu phải bị đánh thuế. Trên nguyên tắc mà nói, nếu chúng ta thay vốn chủ sở hữu bằng nợ thì sẽ giảm được thuế doanh nghiệp phải trả, và vì thế tăng giá trị của doanh nghiệp lên. Một điều cần lưu ý, với những nước mà nhà đầu tư phải trả thuế thu nhập cá nhân với mức cao thì ưu điểm này của nợ sẽ bị giảm hay trở thành yếu điểm.

    Ưu điểm thứ hai của nợ, đó là thông thường nợ rẻ hơn vốn chủ sỡ hữu. – nói đơn giản là lãi suất ngân hàng, hay lãi suất trái phiếu thấp hơn nhiều soi với lãi suất kỳ vọng của nhà đầu tư. Do đó khi tăng nợ tức là giảm chi phí chi ra trên một đồng tiền mặt và vì thế tăng cao lợi nhuận, cũng như gía trị của công ty. Vì tính chất này mà tỷ số nợ trên vốn chủ sỡ hữu còn được gọi là tỷ số đòn bẩy.

    Tuy vậy doanh nghiệp không thể tăng nợ lên mức quá cao so với chủ sỡ hữu. Khi đó công ty sẽ rơi vào tình trạng tài chánh không lành mạnh, và dẫn đến những rủi ro khác mà chúng ta sẽ bàn trong những phần sau.

    Vốn: Ưu và khuyết điểm

    Một trong những điểm không thuận lợi của vốn chủ sỡ hữu đó là giá thành (hay chi phí) của nó510902.jpg cao hơn chi phí của nợ. Dĩ nhiên rồi, vì không người đầu tư nào bỏ tiền đầu tư vào công ty gánh chịu những rủi ro về họat động và kết quả kinh doanh của công ty mà lại chịu nhận tiền lãi bằng lãi suất cho vay nợ. Việc này cùng với tính chất không được miễn trừ thuế làm cho chi phí vốn càng cao hơn.

    Việc này này dẫn tới một điểm không thuận lợi khác, là khi vốn chủ sỡ hữu càng cao, số lượng người chủ sỡ hữu càng nhiều, thì áp lực về kỳ vọng của nhà đầu tư cũng như sự quản lý, giám sát của họ lên các nhà điều hành công ty càng lớn.

    Tuy vậy vốn chủ sỡ hữu sẽ vẫn phải tăng khi công ty cần tiền. Tăng để cân bằng với nợ và giữ cho công ty ở trong tình trạnh tài chánh lành mạnh. Một lý do để các nhà đầu tư tăng vốn nữa là khi thị trường định giá cổ phiếu của nó cao hơn giá trị nội tại (overprice). Phát hành vốn trong trường hợp đó sẽ tạo ra lợi nhuận tài chánh cho công ty, và thực chất là tăng phần lãi nhuận cho những nhà đầu tư hiện hữu.

    Nợ giúp cho các nhà điều hành thận trọng hơn khi đầu tư:

    Thực tế từ các thị trường cho thấy, đối với các công ty dồi dào tiền mặt, và không có khả năng tăng trưởng nhanh, các nhà quản lý hay có khuynh hướng đầu tư tiền vào những dự án “ồn ào” nhưng không hiệu quả, hoặc dùng tiền, tăng chi phí để tạo ra tăng trưởng. Dĩ nhiên những đồ án này không tạo ra giá trị cao cho công ty. Thuật ngữ tài chánh gọi việc này là overinvestment – đầu tư thái quá. Nếu công ty không có hội đồng quản trị giám sát chặt chẽ thì hiệu ứng đầu tư thái quá này này sẽ xảy ra nhiều. Nhưng nếu công ty mượn nợ để tài chánh cho những khoản đầu tư, thì việc phải trả lãi định kỳ, cũng như trả vốn theo định kỳ sẽ ngăn, hoặc giảm việc đầu tư thái quá này.

    Nợ tạo ra chi phí “hao mòn’ doanh nghiệp và phá sản

    Tỷ lệ nợ cao sẽ dẫn đến nguy cơ phá sản. Một công trình nghiên cứu tại Mỹ cho thấy chi phí phá sản chiếm khỏan 3% thị giá của tất cả các công ty niêm yết. Nghiên cứu còn cho thấy chi phí “hao mòn” doanh nghiệp (cost of business erosion) còn cao và nghiêm trọng hơn nhiều. Những công ty có tỷ lệ nợ cao, sẽ "nhát tay” trong việc nắm bắt những cơ hội đầu tư. Chúng cũng có khuynh hướng giảm bớt những chi phí tạo ra hiệu quả trong tương lai như chi phí nghiên cứu và phát triển, huấn luyện, xây dựng thương hiệu. Kết quả là những doanh nghiệp này đã bỏ qua những cơ hội để tăng giá trị của doanh nghiệp. Mức nợ cao còn dẫn đến những nguy cơ mất khách hàng, nhân viên và nhà cung cấp. Nguy cơ càng cao hơn khi sản phẩm của công ty có vòng đời phục vụ và bảo hành lâu dài. Một ví dụ rõ nhất là công ty xe hơi Chrysler đã bị giảm 40% doanh số khi phải đối diện nguy cơ phá sản vì nợ nần vào năm 1979.

    Ngoài ra công ty có mức nợ cao còn tạo ra sự mâu thuẫn giữa các chủ nợ và nhà đầu tư khi công ty sắp phải ngừng họat động để trả nợ. Khi có nguy cơ đó xảy ra, các nhà đầu tư “khôn ngoan” sẽ tìm cách đầu tư dưới mức – underinvestment. Tức là họ sẽ tập trung đầu tư vào nhhững dự án, rủi ro cao, tạo ra giá trị thấp trong tương lai, nhưng có thể đem lại tiền mặt để có thể chia dưới dạng cổ tức ngay lúc này. Trong khi đó những chủ nợ lại muốn công ty đầu tư vào những dự án ít rủi ro và tạo được giá trị cao trong tương lai. Và mâu thuẫn vì thế phát sinh.

    Lý thuyết thứ tự tăng vốn

    Lý thuyết thứ tự tăng vốn – pecking order theory, cho rằng khi công ty cần tiền mặt để đầu tư vào dự án mới, công ty sẽ lần lượt thực hiện theo thứ tự sau. Đầu tiên là lợi nhuận giữ lại chưa chia của chủ sỡ hữu. Kế tiếp là mượn nợ, sau cùng là phát hành cổ phiếu. Cũng theo lý thuyết này, sự “sốt sắng” phát hành cổ phiếu của doanh nghiệp chứng tỏ rằng cổ phiếu của công ty đó đang được thị trường đánh giá cao hơn giá trị thật (overvalued).

     
    #1

Chia sẻ trang này