Khi nói đến chiến lược nhiều anh chị doanh nhân mình nhận thức một cách rất đơn giản. Họ cho rằng chỉ cần xác định mình cạnh tranh theo hướng nào (khác biệt, dẫn đầu về giá thành hay tập trung), như vậy là đã "có chiến lược" rồi.
Thực ra thì cái gọi là chiến lược nêu trên chỉ mới là phương thức cạnh tranh theo quan điểm của Porter và chỉ là một nội hàm trong chiến lược công ty. Chiến lược công ty, tức là những gì một công ty cần làm để đạt được các mục tiêu đề ra (tăng trưởng, tối ưu hóa lợi nhuận, cắt lỗ hay rút lui), thì nó phức tạp hơn nhiều.
Để có cơ sở mà đưa ra định hướng cho doanh nghiệp mà không bị cho là ý muốn, quan điểm chủ quan của cá nhân, thì phải dựa trên những cơ sở đáng tin cậy, hợp lý mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được, và do vậy mới có công việc phân tích.
Khi nói về phân tích chiến lược thì mọi người thường nghĩ ngay đến các công cụ phân tích phổ biến như PESTLE, Porter's 5 Forces, SWOT, Porter's Value Chain, McKinsey 7S, BCG Matrix, Pareto, VOC... và ngay lập tức mang ra để nhập thông tin vào theo các mẫu đã có sẵn, và thế là xong!
Còn theo tôi thì trước khi sử dụng công cụ nào, điều quan trọng là anh phải xác định rõ mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được như đã nói trên (tăng trưởng, tối ưu hóa lợi nhuận, cắt lỗ hay rút lui). Để rồi từ đó mới đề ra mục tiêu của việc phân tích, và rồi tiếp theo là xác định công cụ, phương thức phân tích nào sẽ giúp cho ta có cái kết quả mà ta cần, tức là có cơ sở để định hướng chiến lược (và để đạt được các mục tiêu của công ty đề ra).
Tùy từng trường hợp, đôi khi trọng tâm của việc phân tích là bên ngoài (môi trường kinh doanh), nhưng cũng có khi trong tâm của việc phân tích lại là bên trong (vấn đề từ ngay chính bên trong doanh nghiệp). Để xác định được mình cần mổ xẻ, đào sâu vào đâu, thì tùy vào độ nhạy của người tư vấn khi nắm bắt sơ bộ thông tin của doanh nghiệp.
Tôi cho rằng không nhất thiết là hể thế giới có công cụ nào thì mình mang ra dùng tất tần tật, không phải cứ dùng nhiều công cụ là tốt. Bởi tôi đã từng gặp có người phân tích cả chục công cụ, nhưng khi lướt qua hết kết quả phân tích, tôi vẫn chưa thấy kết quả phân tích rút ra điều gì mà có thể dùng làm cơ sở cho việc định hướng chiến lược. Chất lượng mới quan trọng, nhiều quá đôi khỉ chỉ làm rối rắm, khó nhận diện vấn đề.
Việc hiểu biết sâu rộng về ứng dụng của từng công cụ phân tích và khả năng vận dụng vào từng trường hợp cụ thể đã là khó. Tuy nhiên, đó chưa phải là thách thức lớn nhất của việc xây dựng chiến lược ở môi trường Việt Nam.
Muốn chẩn đúng bệnh của doanh nghiệp, thì không thể không phân tích các số liệu tài chính. Vì số liệu tài chính phản ánh một cách chính xác tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trong quá khứ và hiện tại, nhưng không như các doanh nghiệp lớn ở nước ngoài, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không có số liệu tài chính đầy đủ. Hầu hết doanh nghiệp VN không có chức năng phân tích tài chính, không làm kế toán quản trị, mà chỉ có bộ phận kế toán thuế, với mục đích là ghi nhận thu chi để phục vụ cho việc khai thuế là chính.
Và đây chính là một thách thức lớn của công việc hoạch định chiến lược cho các công ty Việt Nam.
Với doanh nghiệp Việt Nam, nếu muốn hoạch định chiến lược, thì việc đầu tiên mà người lãnh trách nhiệm phải làm, là tìm cách để có dữ liệu tài chính, để phân tích và làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. Trong điều kiện doanh nghiệp không có chức năng tài chính, một số doanh nghiệp cũng có nhưng "giữ bí mật", thì người lãnh trách nhiệm hoạch định chiến lược phải đóng vai một giám đốc tài chính để phân tích và đánh giá tài chính doanh nghiệp ấy.
Chỉ riêng việc đọc, hiểu một báo cáo tài chính và có thể đưa ra nhận định về tình hình doanh nghiệp không thôi, thì không phải CEO VN nào cũng làm được. Ngay cả các CEO chuyên nghiệp nước ngoài, cũng phải nhờ giám đốc tài chính làm giúp việc này giúp mình. Vậy mà chúng ta đang nói về việc xử lý số liệu kế toán thô của doanh nghiệp dồn lại từ nhiều năm hoạt động (3-5 năm)!
Người phân tích dữ liệu tài chính doanh nghiệp phải bóc tách số liệu, cắt chúng ra thành nhiều lớp, rồi xâu chuỗi chúng lại với nhau, để buộc những con số vô tri kia phải kể lại câu chuyện của doanh nghiệp, vẻ ra bức tranh hoạt động của doanh nghiệp, với đầy đủ những điểm sáng và cả điểm tối.
Và không phải chỉ đơn giản là phân tích chỉ để tự mình hiểu, người phụ trách chiến lược còn phải trình bày như thế nào để lãnh đạo và đồng nghiệp cũng hiểu như mình, thì họ mới thấy thuyết phục với cái lý lẽ của mình. Và như vậy, người phụ trách chiến lược phải cần một vài kỹ năng khác: kỹ năng đóng gói dữ liệu, trình bày trên ppt, và kỹ năng diễn giải.
Nhưng đã hết đâu, để xây dựng chiến lược cho công ty, bên cạnh việc đóng vai giám đốc tài chính, người phụ trách còn phải nhập vai giám đốc marketing, giám đốc sản xuất, giám đốc nhân sự, giám đốc bán hàng, giám đốc CNTT... bởi đó là tất cả những gì làm nên một guồng máy công ty, cần phải xem xét trong giải pháp chiến lược.
Vai trò của chiến lược được xem như là cái bản đồ với la bàn, và do vậy người phải vạch đường đi, và sử dụng chiến lược thì không ai khác hơn là người cầm lái con tàu doanh nghiệp.
Sự thành công của chiến lược còn phụ thuộc vào khâu thực thi, đi nhanh hay đi chậm, đi đúng đường hay sai đường là do người lãnh đạo doanh nghiệp tổ chức thực hiện.
Trả giá do xem nhẹ chiến lược.
Tôi cho rằng việc Kinh Đô phải bán đi mảng kinh doanh chủ lực của mình để bù thua lỗ từ các mảng đầu tư khác (tài chính, BĐS, Nutifood, TRI, Vinabico...), Hoàng Anh Gia Lai đầu tư dàn trải, kém hiệu quả, và khi tình hình xấu thì trở tay không kịp, Trung Nguyên cũng đầu tư dàn trải, đề ra tầm nhìn mà không thực hiện được, và cả FPT cũng đang loay hoay... là những case tiêu biểu của việc kinh doanh thiếu chiến lược.
(Copy từ FB của anh Đỗ Hòa)
Thực ra thì cái gọi là chiến lược nêu trên chỉ mới là phương thức cạnh tranh theo quan điểm của Porter và chỉ là một nội hàm trong chiến lược công ty. Chiến lược công ty, tức là những gì một công ty cần làm để đạt được các mục tiêu đề ra (tăng trưởng, tối ưu hóa lợi nhuận, cắt lỗ hay rút lui), thì nó phức tạp hơn nhiều.
Để có cơ sở mà đưa ra định hướng cho doanh nghiệp mà không bị cho là ý muốn, quan điểm chủ quan của cá nhân, thì phải dựa trên những cơ sở đáng tin cậy, hợp lý mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được, và do vậy mới có công việc phân tích.
Khi nói về phân tích chiến lược thì mọi người thường nghĩ ngay đến các công cụ phân tích phổ biến như PESTLE, Porter's 5 Forces, SWOT, Porter's Value Chain, McKinsey 7S, BCG Matrix, Pareto, VOC... và ngay lập tức mang ra để nhập thông tin vào theo các mẫu đã có sẵn, và thế là xong!
Còn theo tôi thì trước khi sử dụng công cụ nào, điều quan trọng là anh phải xác định rõ mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được như đã nói trên (tăng trưởng, tối ưu hóa lợi nhuận, cắt lỗ hay rút lui). Để rồi từ đó mới đề ra mục tiêu của việc phân tích, và rồi tiếp theo là xác định công cụ, phương thức phân tích nào sẽ giúp cho ta có cái kết quả mà ta cần, tức là có cơ sở để định hướng chiến lược (và để đạt được các mục tiêu của công ty đề ra).
Tùy từng trường hợp, đôi khi trọng tâm của việc phân tích là bên ngoài (môi trường kinh doanh), nhưng cũng có khi trong tâm của việc phân tích lại là bên trong (vấn đề từ ngay chính bên trong doanh nghiệp). Để xác định được mình cần mổ xẻ, đào sâu vào đâu, thì tùy vào độ nhạy của người tư vấn khi nắm bắt sơ bộ thông tin của doanh nghiệp.
Tôi cho rằng không nhất thiết là hể thế giới có công cụ nào thì mình mang ra dùng tất tần tật, không phải cứ dùng nhiều công cụ là tốt. Bởi tôi đã từng gặp có người phân tích cả chục công cụ, nhưng khi lướt qua hết kết quả phân tích, tôi vẫn chưa thấy kết quả phân tích rút ra điều gì mà có thể dùng làm cơ sở cho việc định hướng chiến lược. Chất lượng mới quan trọng, nhiều quá đôi khỉ chỉ làm rối rắm, khó nhận diện vấn đề.
Việc hiểu biết sâu rộng về ứng dụng của từng công cụ phân tích và khả năng vận dụng vào từng trường hợp cụ thể đã là khó. Tuy nhiên, đó chưa phải là thách thức lớn nhất của việc xây dựng chiến lược ở môi trường Việt Nam.
Muốn chẩn đúng bệnh của doanh nghiệp, thì không thể không phân tích các số liệu tài chính. Vì số liệu tài chính phản ánh một cách chính xác tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trong quá khứ và hiện tại, nhưng không như các doanh nghiệp lớn ở nước ngoài, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không có số liệu tài chính đầy đủ. Hầu hết doanh nghiệp VN không có chức năng phân tích tài chính, không làm kế toán quản trị, mà chỉ có bộ phận kế toán thuế, với mục đích là ghi nhận thu chi để phục vụ cho việc khai thuế là chính.
Và đây chính là một thách thức lớn của công việc hoạch định chiến lược cho các công ty Việt Nam.
Với doanh nghiệp Việt Nam, nếu muốn hoạch định chiến lược, thì việc đầu tiên mà người lãnh trách nhiệm phải làm, là tìm cách để có dữ liệu tài chính, để phân tích và làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. Trong điều kiện doanh nghiệp không có chức năng tài chính, một số doanh nghiệp cũng có nhưng "giữ bí mật", thì người lãnh trách nhiệm hoạch định chiến lược phải đóng vai một giám đốc tài chính để phân tích và đánh giá tài chính doanh nghiệp ấy.
Chỉ riêng việc đọc, hiểu một báo cáo tài chính và có thể đưa ra nhận định về tình hình doanh nghiệp không thôi, thì không phải CEO VN nào cũng làm được. Ngay cả các CEO chuyên nghiệp nước ngoài, cũng phải nhờ giám đốc tài chính làm giúp việc này giúp mình. Vậy mà chúng ta đang nói về việc xử lý số liệu kế toán thô của doanh nghiệp dồn lại từ nhiều năm hoạt động (3-5 năm)!
Người phân tích dữ liệu tài chính doanh nghiệp phải bóc tách số liệu, cắt chúng ra thành nhiều lớp, rồi xâu chuỗi chúng lại với nhau, để buộc những con số vô tri kia phải kể lại câu chuyện của doanh nghiệp, vẻ ra bức tranh hoạt động của doanh nghiệp, với đầy đủ những điểm sáng và cả điểm tối.
Và không phải chỉ đơn giản là phân tích chỉ để tự mình hiểu, người phụ trách chiến lược còn phải trình bày như thế nào để lãnh đạo và đồng nghiệp cũng hiểu như mình, thì họ mới thấy thuyết phục với cái lý lẽ của mình. Và như vậy, người phụ trách chiến lược phải cần một vài kỹ năng khác: kỹ năng đóng gói dữ liệu, trình bày trên ppt, và kỹ năng diễn giải.
Nhưng đã hết đâu, để xây dựng chiến lược cho công ty, bên cạnh việc đóng vai giám đốc tài chính, người phụ trách còn phải nhập vai giám đốc marketing, giám đốc sản xuất, giám đốc nhân sự, giám đốc bán hàng, giám đốc CNTT... bởi đó là tất cả những gì làm nên một guồng máy công ty, cần phải xem xét trong giải pháp chiến lược.
Vai trò của chiến lược được xem như là cái bản đồ với la bàn, và do vậy người phải vạch đường đi, và sử dụng chiến lược thì không ai khác hơn là người cầm lái con tàu doanh nghiệp.
Sự thành công của chiến lược còn phụ thuộc vào khâu thực thi, đi nhanh hay đi chậm, đi đúng đường hay sai đường là do người lãnh đạo doanh nghiệp tổ chức thực hiện.
Trả giá do xem nhẹ chiến lược.
Tôi cho rằng việc Kinh Đô phải bán đi mảng kinh doanh chủ lực của mình để bù thua lỗ từ các mảng đầu tư khác (tài chính, BĐS, Nutifood, TRI, Vinabico...), Hoàng Anh Gia Lai đầu tư dàn trải, kém hiệu quả, và khi tình hình xấu thì trở tay không kịp, Trung Nguyên cũng đầu tư dàn trải, đề ra tầm nhìn mà không thực hiện được, và cả FPT cũng đang loay hoay... là những case tiêu biểu của việc kinh doanh thiếu chiến lược.
(Copy từ FB của anh Đỗ Hòa)
