Hệ thống xác lập chi phí dựa trên hoạt động (Activity Based Costing - ABC)

  • Thread starter SUNF
  • Ngày gửi
SUNF

SUNF

Thành viên thân thiết
2/10/03
176
4
0
47
Hà Nội
#1
So với các phương pháp truyền thống, phương pháp ABC (Activity-Based Costing) trước hết quy tập toàn bộ chi phí gián tiếp (các chi phí khác chi phí nguyên liệu trực tiếp, và chi phí lao động trực tiếp) đối với mỗi hoạt động của tổ chức, sau đó phân bổ các chi phí theo hoạt động này vào từng sản phẩm, dịch vụ, hay vào các đối tượng tạo ra hoạt động đó, thông qua các kích tố chi phí (cost driver).

Trong phương pháp truyền thống, tỷ lệ tổng chi phí gián tiếp phân bổ vào thành phẩm thường phụ thuộc vào tỷ lệ của tổng số giờ lao động trực tiếp cần có để làm ra thành phẩm đó. Còn trong ABC, các hoạt động gián tiếp đáng chú ý (như chạy máy, lắp ráp, kiểm tra chất lượng,...) được xác định bởi giám đốc vận hành. Sau đó, chi phí cho các nguồn lực gián tiếp đã tiêu dùng để thực hiện các hoạt động đó sẽ được truy nguyên theo hoạt động thông qua kích tố chi phí thích hợp. Cuối cùng, tập hợp các chi phí của từng hoạt động sẽ được phân bổ tiếp về các thành phẩm thông qua các kích tố chi phí hợp lý khác. Nói một cách hình tượng hơn, hệ thống ABC xé nhỏ chiếc bánh chi phí gián tiếp thành các mẩu bánh tương ứng với mỗi hoạt động nhất định.

Đến đây, có lẽ các bạn vẫn cảm thấy khá mông lung về ABC. Một ví dụ có lẽ sẽ làm sáng tỏ hơn vấn đề. Từ những năm cuối của thập kỷ 80, công ty Elgin Sweeper của Bắc Mỹ đã áp dụng ABC như sau:


  • Bước đầu tiên là nghiên cứu các hoạt động tạo phí, lập danh sách các đơn vị tính phí có thể, cho mỗi hoạt động. Các đơn vị tính phí của Elgin bao gồm: tiền công lao động ($), giờ lao động, số lượng hàng gửi đi, số lượng thành phẩm, số đơn đặt hàng, doanh thu, ngày làm việc, thông báo thay đổi kỹ thuật, thời gian lao động kỹ thuật,... Các chi phí thay đổi với từng đơn vị tính phí được nhận dạng và tính toán.
  • Tiếp theo, Elgin thiết lập báo cáo về dây truyền sản xuất cho phép đánh giá hiệu quả của các quyết định phân bổ nguồn lực. Kết quả của việc áp dụng hệ thống xác lập chi phí là sự tham gia của các giám đốc sản xuất vào việc nhận dạng kích tố chi phí và sự xoá bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng.
Gợi ý các bước xác lập hệ thống ABC:

  1. Xác định các đối tượng tạo phí, các hoạt động, nguồn lực, và kích tố chi phí liên quan. Công việc này cần có sự giúp đỡ của các nhân viên chuyên môn. Kích tố chi phí được chọn dựa trên 2 tiêu chí:
    1. Quan hệ nhân quả hợp lý giữa kích tố chi phí và lượng tiêu hao nguồn lực.
    2. Dữ liệu về kích tố chi phí có thê thu thập được.
  2. Phát triển một sơ đồ quá trình, biểu thị các luồng hoạt động, nguồn lực và mối quan hệ qua lại giữa chúng. Việc xác định mối quan hệ qua lại là một bước rất quan trọng, rất cần thiết thông qua các nhân viên chuyên môn.
  3. Thu thập dữ liệu liên quan tới chi phí và các luồng kích tố chi phí hữu hình giữa các nguồn lực và các hoạt động. Thông qua chỉ dẫn của sơ đồ đã lập, kế toán viên có thể thu thập được thông tin về các chi phí cần thiết và các dự liệu vận hành. Các nguồn dữ liệu có thể là các bản ghi kế toán, nghiên cứu đặc biệt, phỏng vấn, và ước tính của các giám đốc vận hành.
  4. Tính toán và diễn dịch các thông tin mới dựa trên hoạt động.
Có thể thấy rằng, phương pháp ABC có thể biến một chi phí gián tiếp thành một chi phí trực tiếp với một đối tượng tạo phí xác định. Việc lựa chọn các hoạt động và kích tố chi phí hợp lý cho phép các nhà quản lý truy nguyên nhiều chi phí gián tiếp như họ đã làm với chi phí nguyên liệu trực tiếp hay chi phí lao động trực tiếp. Vì xác định được nhiều chi phí trực tiếp hơn so với cách thức truyền thống, ABC giúp nhà quản lý có được những báo cáo về chi phí sản phẩm và dịch vụ với độ tin cậy cao hơn nhiều.

Phương pháp ABC phức tạp và tất nhiên là tốn kém hơn các phương pháp truyền thống, vì vậy không phải bất cứ công ty nào cũng đủ điều kiện áp dụng. Tuy nhiên, ABC sẽ là xu hướng tất yếu đối với quản trị bởi:


  • Năng lực cạnh tranh dựa trên chi phí giảm thiểu đòi hỏi phải có những số liệu chính xác hơn về chi phí, tránh tình trạng lợi nhuận giả tạo.
  • Sự đa dạng hoá ngày một tăng của các sản phẩm và dịch vụ cùng với độ phức tạp của các phân đoạn thị trường. Vì thế, việc tiêu dùng các nguồn lực cũng sẽ thay đổi theo các sản phẩm và dịch vụ.
  • Chu kỳ sống của sản phẩm trở nên ngắn hơn do tốc độ phát triển của công nghệ làm công ty không đủ thời gian điều chỉnh giá cả và chi phí.
  • Xác định đúng chi phí là một phần quan trọng của việc ra quyết định kinh doanh. Thiếu nó, sự chuẩn xác của quyết định sẽ giảm thiểu.
  • Cách mạng trong công nghệ máy tính đã làm giảm được chi phí về tiền bạc lẫn thời gian cho việc phát triển và vận hành hệ thống xác lập chi phí có khả năng truy nguyên nhiều hoạt động.
(Sưu tầm)
 
Sửa lần cuối:
D

DrLang

Thành viên sơ cấp
6/12/04
3
0
0
36
Hanoi
#2
Có bác nào biết nhiều về hệ thống ABC không. Các thuật ngữ của hệ thống này. Mình dang dịch về hệ thống ấy đấy.Xin chỉ giúp về mặt thuật ngữ. Có bác nào là chuyên gia thì giúp em với nhé!
 
K

ketoangiachat

Lão già ham vui
8/10/04
246
2
0
Nơi bình yên Chim hót
#3
Hê, chán quá.
Sáng nay đánh một bài để giải thích thêm bài dịch của Anh Sunf nhưng mất điện nên tiêu hết rồi. Tiếc quá.
Lão gia xin trình bày tóm tắt lại:
To DrLang: Tham khảo thêm cuốn Advanced accounting Management (không biết tôi viết sai chính tả không) bản tiếng anh.
Về ABC và bài viết của của Sunf, có thể tóm tắt thế này:
Trước đây, phươg pháp phân lọai chi phí thô sơ phân chia chi phí thành định phí, biến phí và chi phí hỗn hợp và việc phân tích hòa vốn trên cơ sở này.
Hiện giờ, DN đa dạng hóa sản phẩm.... và nhiều yêu cầu đa dạng khác nên việc quản lý chi phí phải chi tiết hơn. Phương pháp ABC (Activity-Based Costing) có khả năng đáp ứng đuoc yêu cầu đó, cụ thể là sẽ xác định các chi phí gián tiếp thành chi phí trực tiếp cho các chi tiết sản phẩm. Vì vậy cost chính xác hơn và chi tiết hơn nhưng phức tạp hơn.
Đề nghị các bạn nghiên cứ kỹ hơn mối liên hệ giữa ABC và MBO nhé.
To Sunf: Nghiên cứu thêm đi, Lão gia hỗ trợ.
 
Sửa lần cuối:
L

Lan-Giao

Thành viên sơ cấp
8/6/04
113
1
0
36
HCMC
#4
Các hệ thống định giá sản phẩm (Product Costing Systems)- Những điểm cơ bản

Chi phí làm nên một sản phẩm bao gồm giá thành SP và chi phí thời kỳ.
I. Giá thành sản phẩm (SP) (Product cost) hay chi phí thời kỳ (period cost) ?
1. Chi phí đó có được dễ dàng xác định rõ ràng cho từng mặt hàng thành phẩm cụ thể không ?
KHÔNG --> PERIOD COST
CÓ --> 2.
Vấn đề: VD, nếu 10 đơn vị của cùng một lọai hàng được giao đến kho thì chi phí vận chuyển có thể dễ dàng các định rõ ràng cụ thể cho từng đơn vị sản hàng. Tuy nhiên, nếu 12 đơn vị của các lọai hàng rải rác khác nhau, giả sử như từ thanh thép đến bàn ăn, thì xác xuất cho việc không thể xác định được dễ dàng chi phí vận chuyển cho từng đơn vị hàng. Bạn có thể không biết được chi phí vận chuyển phải trả được tính theo trọng lượng hàng hay theo số lượng hàng, mà cho dù bạn biết được thì cũng rất có thể rất khó tính tóan để xác định được chính xác chi phí cho từng đơn vị hàng.

2. Chi phí đó có trọng yếu hay không (material)?
KHÔNG --> PERIOD COST
CÓ --> PRODUCT COST

Khái niệm về trọng yếu trong chuẩn mực kế tóan VN là như thế nào ? Anyone help, pls.

Theo chuẩn mực kế tóan Úc (AAS5 & SAC 3), nếu chi phí đó bằng hay lớn hơn 10% của chi phí chính (base amount - VD: mua 1 component giá $5 (base amount), chi phí vận chuyển $1 = 20% base amount, thuế nhập khẩu $2 = 40% base amount) --> trọng yếu. Nếu thấp hơn 5% --> không trọng yếu. Nếu nằm giữa 5% và 10% --> tùy theo sự phán đóan chuyên môn (professional judgement)

II. Giá thành sản phẩm thường được định nghĩa như sau:

Giá thành SP = Nguyên vật liệu trực tiếp (DM) + Nhân công trực tiếp (DL) +Chi phí sx chung

(Product Cost = Direct Material + Direct Labor + Factory Overhead

Product Cost per unit = Direct Material per unit + Direct Labor per unit
+ Factory Overhead per unit )

Một hệ thống định giá (Costing system) là một phương thức tính tóan giá thành sản phẩm. Sử dụnh những hệ thống định giá khác nhau sẽ cho ra những giá trị giá thành SP khác nhau. Những điểm cơ bản làm nên một hệ thống định giá SP bao gồm: định ra những chi phí trực tiếp (cost tracing of direct costs), phân bổ những chi phí gián tiếp (cost allocation of indirect costs), các tổ hợp chi phí gián tiếp (indirect cost pools), các cơ sở phân bổ (allocation bases) và các đối tượng chi phí (cost objects).

A. Đối tượng chi phí (Cost object): là bất cứ cái gì yêu cầu phải có một phương thức đo lường giá trị riêng.
B. Chi phí trực tiếp của một đối tượng chi phí được tính trực tiếp cho đối tượng chi phí đó.

C. Chi phí gián tiếp của đối tượng chi phí được phân ra thành những tổ hợp chi phí (cost pools) và phân bổ xuống đối tượng chi phí (cost object)

D. Tổ hợp chi phí (Cost pool) là nhóm của các chi phí cá thể

E. Cơ sở phân bổ chi phí (Cost-allocation base) là yếu tố chung, liên kết một cách hệ thống một chi phí gián tiếp hay một nhóm chi phí gián tiếp đến một đối tượng chi phí. Nó có thể là giá trị tài chính hay phi tài chính, và thường chính là một cost driver

III.Các hệ thống định giá SP thường khác nhau ở 3 đặc tính sau:

(1) Giá thành SP bao gồm những chi phí gì?

(2) Những thành phần cấu thành nên SP được đo lường như thế nào?
(3) Các chi phí được tổng hợp lại như thế nào?

(1) Giá thành SP bao gồm những chi phí gì?

a/ Variable costing system: giá thành SP bao gồm DM, DL và thành phần biến phí trong chi phí sx chung (variable component of overhead). Thành phần định phí trong chi phi sx chung được xem như là chi phí thời kỳ (period cost) --> không có định phí nào được phân bổ cho COGS hay inventory.

b/ Absorption costing systems: giá thành SP bao gồm DM, DL và cả biến phí lẫn định phí của chi phí sx chung. Thành phần định phí của chi phí sx chung được phân bổ vào giá thành sx nên nó sẽ có mặt trong inventory cho tới khi thành phẩm được bán ra ngòai.

* Activity Based Costing System: là absorption costing system đã được sửa đổi - các chi phí gián tiếp được nhóm thành từng tổ hợp chi phí (cost pools) để phản ánh việc sử dụng tài nguyên gián tiếp cho từng đối tượng chi phí (cost object). ABC xem các activities như là những đối tượng chi phí cơ bản (fundamental cost objects).

Absortion costing system thường được sử dụng trong kế tóan tài chính. (GAAP quy định Absortion costing system phải được sử dụng trong báo cáo tài chính)

(2) Những thành phần cấu thành nên SP được đo lường như thế nào?

* Giá thành SP thật, giá thành SP bình thường hay giá thành SP chuẩn (Actual PC vs. Normal PC vs. Standard PC)

Mỗi thành phần của giá thành SP có thể được đo lường theo:
* Chi phí thật sự phải/đã chi trả hay,
* Chi phí dự đóan

a/Actual costing systems: xác định giá trị mọi chi phí theo giá trị thật
Actual product cost= actual DM + actual DL+ actual Overhead
Tuy nhiên thường thì chỉ có unit và batch-level costs mới được phân bổ ngay, còn Higher-level costs sẽ được phân bổ sau và những chi phí này khó có thể được xác định chính xác cho từng đơn vị/lô SP cụ thể.

b/Normal costing systems: giá trị dự đóan cho chi phí sx chung
Normal product cost = actual DM+ actual DL+ estimated Overhead
Estimated Overhead = Estimated rate * actual quantity of driver
Normal costing sử dụng chi phí thật cho các tài nguyên mức thấp (lower-level resources) and chi phí trung bình cho các tài nguyên mức cao (higher-level resources).

* Extended Normal costing system: giá trị dự đóan cho DM & DL
Extended Normal product cost = estimated price* actual quantity of DM
+ estimated price*actual quantity of DL+ estimated O/H (similar to Normal costing)

c/Standard costing systems: giá trị dự đóan chuẩn hóa cho mọi thành phần chi phí củq giá thành SP.
Standard product cost = estimated DM+ estimated DL+ estimated Overhead

(Standard costing systems thường được dùng cho mục đích họach định và kiểm sóat)

(3) Các chi phí được tổng hợp lại như thế nào?

a/Job costing (hay job-order costing) systems: Tổng hợp các chi phí sx theo từng đơn vị SP (unit-by-unit) để xác định giá thành cho từng đơn vị SP. Được dùng khi
- Các SP có thể dễ dàng tách rời, phân biệt với nhau,
- Các SP làm theo đặt hàng (custome-made), sx với số lượng nhỏ, thường có giá trị từng đơn vị SP lớn như các ngành xây dựng, đồ gỗ, sx máy bay, chế tạo máy...
Job costing xem mỗi job như là 1 đơn vị sp. Chi phí sx được xác định trên tài nguyên sử dụng cho đơn vị sp đó. Job costing giúp nhà quản lý xác định được job nào có khả năng sinh lời, từ đó giúp cho cty định nghĩa phạm vi và mức độ họat động rõ ràng. Job costing cung cấp được những thông tin có ích trong việc dự đóan giá thành cho những job trong tương lai và cho phép quản lý và kiểm sóat tốt giá thành của những job hiện tại.

b/Process costing systems: tổng hợp các chi phí sx cho từng thời kỳ (period of time) hay cho từng giai đọan sx lớn (or for large production runs). Chi phí sx trong 1 thời kỳ sẽ được chia cho số lượng đơn vị SP sx được trong thời kỳ đó, cho ra được giá thành SP cho từng đơn vị SP trong từng thời kỳ. Được dùng cho các SP đồng nhất, sx đại trà như các ngành hóa chất, gỗ, nước ngọt... Process costing xem mọi đơn vị SP đều như nhau nên thường được dùng khi mọi đơn vị SP cùng dùng những tài nguyên như nhau với cách dùng giống nhau.

Tuy nhiên, ngay cả khi trong cùng một ngành, các cty có thể sử dụng những hệ thống định giá SP khác nhau như. VD, ngành xây dựng - project xây dựng 100 các nhà --> Job Costing: tổng hợp chi phí cho từng cái nhà riêng biệt hay Process Costing: tổng hợp chi phí cho cả project rồi chia cho số lượng nhà.

*Operation costing/batch costing/ Hybrid costing là sự dung hòa giữa 2 thái cực: Job-order costing xem mỗi job là 1 SP riêng biệt trong khi Process costing xem mỗi đơn vị SP đếu như nhau. Batch costing tổng hợp chi phí sx cho từng lô hàng, xác định giá thành của từng lô, được dùng khi sx các lô của những SP tương tự nhau khi mà các sp trong lô hầu như giông nhau nhau nhưng mỗi lô lại là 1 job riêng biệt nhau. VD: ngành may mặt, sx giày dép
 
L

Lan-Giao

Thành viên sơ cấp
8/6/04
113
1
0
36
HCMC
#5
Tóm tắt/chú ý:

a/Thiết kế 1 hệ thống định giá SP thì phải được xác định cụ thể 3 đặc tính (1), (2) & (3)
VD
• Absorption-Actual-Job
• Absorption-Normal-Job
• Absorption-Actual-Process
• Variable-Normal-Job
• Activity-Actual-Job

b/Cho mục đích định giá SP cung cấp thông tinh tài chính: chỉ cần 1 hệ thống định giá, thường là Absorption - Actual - ()
VD: Absorption - Actual - Job/batch costing, Absorption - Actual - Process costing

c/Cho mục đích kiểm sóat, quản lý (muốn tổng hợp chi phí theo từng responsibility center chẳng hạn), cty có thể sử dụng nhiều hệ thống định giá SP, VD: Actual-( )-( ) and Standard-( )-( ).
d/ Các cặp thuộc tính thường đi chung với nhau:
Process costing và Standard Costing
Job-Order/Batch costing và Actual /Normal Costing
 
L

Lan-Giao

Thành viên sơ cấp
8/6/04
113
1
0
36
HCMC
#6
SP (product) trong bài trên bao gồm cả Finished product, merchandised product & services. --> Product costing systems như đã nêu có thể apply cả trong giá thành dịch vụ nữa. Khi tính giá thành dịch vụ, người ta có thể sử dụng absorption/ABC, actual/standard, job/process costing... Tuy nhiên ở đặc tính thứ (3), thường thì người ta sử dụng job costing vì mỗi dịch vụ cung cấp cho từng khách hàng thường sẽ có những đặc tính riêng biệt, không giống nhau (Vd: dịch vụ sửa xe, việc sửa chữa mỗi cái xe hỏng khác nhau hầu như sẽ tạo ra những chi phí khác nhau về nature). Người ta cũng có thể sử dụng process costing nếu dịch vụ (SP) của họ là đại trà, cho ai cũng vậy, đơn vị SP nào cũng vậy (Vd: dịch vụ đổ rác cho từng nhà ^^).
 
L

Lan-Giao

Thành viên sơ cấp
8/6/04
113
1
0
36
HCMC
#7
I.Tại sao cần có 1 hệ thống định giá quản lý chi phí?
Để xác định được giá thành thật sự của 1 đối tượng chi phí (cost object: product, job, service, hay customer).
-> Tại sao hiểu biết về giá thành thật sự của đối tượng chi phí lại quan trọng?
• Để xác định được khả năng sinh lời của từng SP
• Để xác định được chính xác điểm hòa vốn (break-even point)
• Để khám phá ra các cơ hội cải thiện chi phí
• Để cải thiện các quyết định chiến lược

Notes: Các yếu tố chính ảnh hưởng đến giá bán/giá thị trường là đối thủ cạnh tranh (competitors) và các giá trị khách hàng (customer value: VD xài Nokia là thời thượng -> ngọai trừ giá trị gốc là các chức năng của 1 cái di động, SP Nokia còn đem lại giá trị vô hình cho người sử dụng: cảm thấy mình fashionable ^^). Còn thì giá thành thật sự của SP nhiều khi chẳng có tầm quan trọng gì mấy trong các quyết định về giá thị trường cho SP. Cho nên, giảm giá thành nhiều khi không đưa đến quyết định giảm giá bán.
II.Các cách xác định giá thành của đối tượng chi phí (cost object)
1/ Trực giác ^^
2/ Phán đóan dựa vào kỹ năng/kinh nghiệm
3/ Traditional Cost Accounting (TCA)
4/ Activity Based Costing (ABC)

Notes:
Total cost fcủa 1 cost object = Direct Cost (Labor, Material) + Overhead Cost

TCA & ABC ở đây là các product costing systems được phân lọai dựa trên cách thức phân bổ chi phí sx chung (overhead) vào các đối tượng chi phí (cost object). TCA có thể là Absorption-Actual – Job hay Variable – Standard – Process. ABC có thể là ABC – Actual – Job hay ABC- Standard – Process.

III. TCA phân bổ chi phí sx chung (overhead) cho từng đối tượng chi phí (cost object) dựa trên hệ đo lường khối lượng/số lượng, VD như số giờ công lao động, số giờ chạy máy. TCA dựa trên giả định rằng có mội liên quan giữa chi phí sx chung và hệ đo lường khối lượng/ số lượng.

VD: Cty X có 2 SP: SP A & SP B
1 SP A được sx trong 1 giờ công lao động. DL = 1 * 20$/h = $20/unit; Số lượng A = 100
1 SP B được sx trong 2 giờ công lao động. DL = 2 * 20$/h = $40/unit; Số lượng B = 950
Tổng overhead = $100,000.
Tổng DL = 2000 h
-> overhead/h = $50/h
SP A: DL = 1h -> overhead cho A = 50$/unit
SP B: DL = 2h -> overhead cho A = 100$/unit

IV. Activity Based Costing (ABC) là phương pháp tính giá thành chính xác hơn, truy nguyên các chi phí phục vụ cho cost object chứ không phân bổ các lọai chi phí xuống cost object.
Các phương pháp định giá truyền thống dựa trên số lượng để phân bổ chi phí. Do vậy, những SP với số lượng lớn thường bị định giá thành cao hơn thực tế trong khi những SP với số lượng thấp thương bi định giá thành thấp hơn thực tế. Điều này có thể gây ra ảnh hưởng không tốt đến việc quản lý tài nguyên, tối ưu hóa sx và định giá bán sp.
ABC là một phương pháp định giá SP trong đó phân bổ chi phí sx vào những activities chứ không phải vào SP. Phương pháp này làm cho việc phân bổ tài nguyên và các chi phí sx chung vào SP 1 cách chính xác hơn.
VD:
Phương pháp truyền thống
Lương $100
Thiết bị $80
Dụng cụ $20
Chi phí sx chung $45
TỔNG $245

ABC:
Lau cửa $40 -> sơn cửa $75 -> kiểm tra cửa $75 -> vận chuyển cửa đến dây chuyền $55 => Tổng $245

ABC không làm giảm hay thay đổi giá thành so với các phương pháp truyền thống. Nó chỉ cung cấp thông tin về sự tiêu thụ tài nguyên/chi phí sx thật sụ xảy ra. Theo ví dụ trên, nếu bạn muốn giảm chi phí, với phương pháp truyền thống, bạn phải giảm lương hay chi phí dụng cụ, bạn không biết đủ thông tin để quyết định thay đổi chi phí thiết bị hay chi phí sx chung. Tuy nhiên nếu dùng ABC, bạn có thể nhận ra rằng nếu kết hợp công đoạn sơn cửa và kiểm tra cửa, bạn có thể giảm được chi phí.
Các hệ thống định giá truyền thống không được chính xác lắm trong việc phân bổ chi phí. Các lô SP lớn, hay SP có số lượng nhiều thường chỉ tiêu thụ ít hơn chi phí sx chung được phân bổ.Những lô SP nhỏ, có số lượng ít thường tiêu thụ nhiều hơn chi phí sx chung được phân bổ. Như thế gây ra sự thiếu chính xáx trong việc đánh giá khả năng sinh lời của SP. Sự thiếu chính xác này sẽ trở nên nghiêm trọng hơn đối với những cty có khuynh hướng đi về các SP chuyên biệt theo yêu cầu của khách hàng (customer-defined products --> often means a batch size of one).
Để phân bổ chi phí sx 1 cách chính xác cho SP, ABC phân bổ chi phí cho từng công đọan (activities) dựa trên sự tiêu tốn tài nguyên (resource consumption) của công đọan đó, sau đó mới phân bổ chi phí xuống từng đối tượng chi phí (cost object) dựa trên sự sử dụng các công đọan của đối tượng chi phí đó. ABC có thể cung cấp thông tin phục vụ cho việc ra quyết định về chiến lược giá, outsourcing, chi phí vốn và hiệu quả kinh doanh.

Các lập luận cơ bản của ABC: Cost objects sử dụng các activities -> Các activities sử dụng tài nguyên -> Sự tiêu thụ tài nguyên này chính là cái làm phát sinh nên chi phí (giá thành)
Sơ đồ sau đây cho thấy mối liên hệ giữa đối tượng tính phí và tài nguyên tiêu thụ bởi đối tượng tính phí này:
Resources -> resource drivers -> activities -> activity drivers -> cost objects
Resources là nhân công, nguyên vật liệu và máy móc thiết bị.
Resource driver -> bao nhiêu tài nguyên cần thiết để thực hiện 1 công đọan
Activities: Công đọan thực hiện bởi người và máy móc thiết bị.
Activity drivers -> đối tượng chi phí (cost object) sử dụng công đọan (activity) như thế nào
Cost objects là SP, hàng hóa dịch vụ.
Cost drivers là những yếu tố ảnh hưởng đến chi phí của 1 công đọan, VD:
Resources -> resource drivers -> activities -> activity drivers -> cost objects
Window washer -> number of minutes > Wash window -> number of windows -> clean car
Một cost driver ở đây có thể là chất lượng (mức độ sạch sẽ) mà cty yêu cầu.
ABC sử dụng chuỗi giá trị (value chain) để theo dõi các công đọan (flow of activities). Thường thì value chain là 1 bộ các process liên kế được thực hiện theo 1 trình tự logic. Cho nên , trong 1 hệ thống ABC, thường thì người ta phân các process ra thành 2 lọai: production processes và business processes.

1. Production processes bao gồm mọi activities xảy ra khi sx 1 thành phẩm (finished goods), khi thu mua hàng hóa (merchandised goods) hay khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng (services).

2. Business processes bao gồm mọi activities trước và sau production processes (R&D, giao hàng)

ABC có thể được ứng dụng trong mọi lọai hình sx kinh doanh, bao gồm sx, kinh doanh và cung cấp dịch vụ.

Các process khác nhau sử dụng tài nguyên một cách khác nhau:
Processes có thể sử dụng tài nguyên vật chất (physical resources), hay tài nguyên nhân công (human resources) hay cả hai. Physical resources bao gồm nguyên vật liệu, không gian sx, điện...Human resources là nhân công của cty (hay nhân công thuê ngòai khi sử dụng outsourcing). ABC system cho thấy các process khác nhau sử sụng physical and human resources với số lượng khác nhau và mục đích sử dụng khác nhau. Sử dụng ABC, các nhà quản lý có thể trả lời cho các câu hỏi quan trọng sau:

a. Tài nguyên và activities gì cần thiết để đạt được mục tiêu đề ra?

b. Activity X có tạo ra 1 lợi nhuận hay không?

c. Công ty có khả năng hòan tất 1 activitiy thành công hay không?
d. Nếu thiếu khả năng, công ty có nên tái cấu trúc/tái sắp xếp lại activities để tăng khả năng hay không hay là phải sử dụng outsource?
 
Sửa lần cuối:
L

Lan-Giao

Thành viên sơ cấp
8/6/04
113
1
0
36
HCMC
#8
Một biện pháp có thể giúp ích trong việc đánh giá nhu cầu về tài nguyên và đánh giá việc sử dụng tài nguyên là sự phân lọai tài nguyên như sau:

1. Unit-level resources: Tài nguyên ở mức độ đơn vị SP là những tài nguyên được mua và sử dụng cho từng đơn vị SP. VD: nguyên liệu thô làm ra 1 cái bàn.
2. Batch-level resources: Tài nguyên ở mức độ lô hàng là những tài nguyên được mua và sử dụng để sx ra 1 lô/nhóm những SP tuơng tự nhau. VD: Chi phí kiểm định thuê ngòai để kiểm tra 1 lô thành phẩm. Chi phí này là gián tiếp đối với từng đơn vị thành phẩm nhưng là trực tiếp đối với cái lô hàng đó.
3. Product-level resources: Tài nguyên ở mức độ mặt hàng là những tài nguyên được mua & sử dụng cho từng mặt hàng cụ thể. VD: chi phí quảng cáo mặt hàng mỹ phẩm (dầu gội + dầu xả + hair treatment). Những chi phí này gián tiếp đối với lô hàng hay đơn vị SP. Chi phí thiết kế SP cũng thuộc vào nhóm này.
4. Customer-level resources: Tài nguyên ở mức độ khách hàng được mua và sử dụng để đáp ứng những nhu cầu cụ thể của từng khách hàng. VD 1 khách hàng đặt 1 cây bút của cty bạn với yêu cầu khắc tên mình lên -> chi phí khắc tên có thể trực tiếp xác định được cho khách hàng này. Chi phí này có thể gián tiếp đối với mặt hàng, lô hàng hay đơn vị SP.

5. Facility-level resources: Tài nguyên ở mức độ phương tiện sx được mua và sử dụng để sx mọi SP/dịch vụ . VD: nhà xưởng, đất, máy móc thiết bị chung, nhân công.

Từ đó phân thành 5 lọai activities:
1. Unit-level activities: chuyển hóa tài nguyên thành đơn vị SP. Những activities này phải được thực hiện cho từng đơn vị SP.
2. Batch-level activities: activities giúp hòan tất 1 lô SP. VD, chi phí hòa âm + chi phí ca sĩ cho việc sx 1 lô CD. Mỗi lô SP đòi hỏi những tài nguyên khác nhau.
3. Product-level activities: activities phục vụ cho việc sx một mặt hàng. VD: thiết kế SP, marketing, quảng cáo, nghiên cứu.
4. Customer-level activities: activities được thực hiện để đáp ứng yêu cầu đạc biệt của khách hàng.
5. Facility-level activities: activities ở level cao nhất, phục vụ cho mọi process của cty. VD: chi phí quản lý, chi phí vệ sinh...

Tài nguyên ở level cao hơn có thể được dùng trong activities ở level thấp hơn. VD; tài nguyên ở facility-level có thể được sử dụng trong customer-level activities.


Khi nào thì sử dụng ABC:
1/ Chi phí sx chung (overhead) cao
2/ SP rất đa dạng về mức độ phức tạp, về sản lượng hay số lượng DL.
3/ Chi phí cho việc đánh giá không chính xác giá thành SP rất cao
4/ Cạnh tranh khắt nghiệt

Các bước tiến hành ABC:
1. Xác định activities
2. Xác định resource & resource driver, từ đó xác định chi phí của từng activity
3. Xác định cost drivers
4. Thu thập dữ liệu về activity
5. Tính giá thành

VD đơn giản cho cty X (SP A & B) với các số liệu ở trên:
1. Xác định activities: Quá trình sx của cty X gồm có 5 activities: Set-up (product level) -> Machining (Batch level) -> Receiving (unit level) -> Packing (unit level) -> Engineering (unit level)
2. Xác định resource & resource driver, từ đó xác định chi phí của từng activity
Set-up $10,000 (10 kỹ sư làm trong 10g, mỗi giờ $100)
Machining $40,000 (chạy 2 máy trong 2000h, depreciation máy 1 = $6/h, depreciation máy 2 = $4/h, điện chạy máy 1=$5/h, điện chạy máy 2 = $5/h)
Receiving $10,000 (100 nhân viên kiểm tra trong 10g, mỗi giờ $100)
Packing $10,000 (100 nhân viên vận chuyển sang dây chuyền engineering trong 10g, mỗi giờ $100)
Engineering $30,000 (chạy 1 máy engineer trong 1000h, depreciation máy = $20/g, điện chạy máy $10/h)
3. Xác định cost drivers
Set-up: Number of Setups
Machining Machining Hours
Receiving Number of Receipts
Packing Number of Deliveries
Engineering Engineering Hours
4. Thu thập dữ liệu về activity
*Set-up: Total cost = $10,000, setup cho 1 A & 3 B -> Set-up cost cho A = $2,500, B = $7,500
*Machining: Total cost = $40,000, A sử dụng hết 100h, B sử dụng hết 1,900h -> Machining cost cho A = $2,000, B = $36,000
*Receiving: Total cost = $10,000, receive được 1 A & 3 B -> Receiving cost cho A = $2,500, B = $7,500
*Packing: Total cost = $10,000, deliver được 1 A & 3 B -> packing cost cho A = $2,500, B = $7,500
*Engineering: Total cost = $30,000, A sử dụng hết 500h, B sử dụng hết 500h -> Engineering cost cho A = $15,000, B = $15,000
Tổng chi phí sx chung cho A = $24,500, B = $75,500.
5. Tính giá thành
Overhead của SP A= $ 24,500 : 100 = $ 245
Overhead của SP B = $ 75,500 : 950 = $ 79.47

So sánh:
Giá thành sp A:
Overhead: TCA: $ 50.00; ABC: $ 245.00
Direct cost: TCA:$ 20.00; ABC: $ 20.00
Tổng: TCA:$ 70.00, ABC: $ 265.00
Giá thành sp B:
Overhead: TCA: $ 100.00; ABC: $ 79.47
Direct cost: TCA:$ 40.00; ABC: $ 40.00
Tổng: TCA: $ 140.00; ABC: $ 119.47
 
T

trungasc

Thành viên thân thiết
5/7/04
134
1
0
cty bravo
www.bravo.com.vn
#9
Gửi bạn Lan-Giao: Ở các doanh nghiệp việt nam hiện nay có dùng giá thành định mức không, và dùng như thế nào?
 
Sửa lần cuối:
L

Lan-Giao

Thành viên sơ cấp
8/6/04
113
1
0
36
HCMC
#10
trungasc nói:
Gửi bạn Lan-Giao: Ở các doanh nghiệp việt nam hiện nay có dùng giá thành định mức không, và dùng như thế nào?
Có. Một số doanh nghiệp VN có vốn đầu tư nước ngòai đang sử dụng standard costing, thường là ở các cty sx sử dụng BOM. Cty dịch vụ cũng có một số sử dụng standard cost. Một số cty khác lại chỉ sử dụng standard costing cho management system còn financial system thì lại dùng actual costing (với FIFO hay weighted average)
 
Sửa lần cuối:
N

nhanhoa

Thành viên sơ cấp
17/6/04
19
0
0
#11
Lan-Giao hỏi ai có thắc mắc gì không, thế thì mình cũng xin thắc mắc một "phát".
Mình đang làm việc với 1 hệ thống Costing theo ABC, trong hệ thống này có cách thiết lập Activity mà mình chưa hiểu lắm, Lan-Giao giải thích giùm với:
Ví dụ: có một activity A và 3 Cost Object CO1, CO2, CO3.
Activity A đã nhận được số tiền phân bổ là 100đ.
Hệ thống yêu cầu thiết lập activity driver như sau:
- Xác định planned driver cho activity A (được hiểu như là reserved capacity của activity đó). Ví dụ ta dự toán Activity A có driver là 10.
- Xác định driver để phân bổ activity A cho các Cost Object CO1, CO2, CO3. Cái này được xác định từ thực tế sản xuất. Ví dụ ta có được CO1 = 3, CO2 = 2; CO3 = 4.
Sau khi phân bổ, ta được cost của activity A trong các Cost Object như sau:
CO1 = 30đ.
CO2 = 20đ.
CO3 = 40đ.
Cái mình không hiểu ở đây là phần còn dư (hoặc có lúc là thiếu) của activity A sẽ được xử lý như thế nào? Trong ví dụ trên là còn dư 10 (= 100 - 30 - 20 - 40). Làm thế nào để áp dụng kết quả xử lý trên cho bộ phận kế toán? Cụ thể là sẽ phải điều chỉnh như thế nào cho khớp với số liệu (chi phí) thực tế phát sinh từ bộ phận kế toán?

Không hiểu mình hỏi như vậy đã rõ ràng chưa? Rất mong nhận được trả lời.
 
L

Lan-Giao

Thành viên sơ cấp
8/6/04
113
1
0
36
HCMC
#12
Theo tớ hiểu thì:
Driver phân bổ A cho CO1, CO2, CO3 theo thứ tự là 3:2:4 và A consumes 100d resource thì cost A trong CO1, CO2, CO3 lần lượt phải là 33.33d, 22.22d, 44.45d. Nếu ghi nhận CO1, CO2, CO3 như bạn đã tính là 30d, 20d & 40 d thì 10d còn lại bao gồm 3.33d + 2.22d + 4.45d sẽ được bỏ vào 1 efficiency variance. Variance này xảy ra do undercapacity (actual = 90% reserved capacity). Như vậy giá thành cho từng sp sẽ là 30d,20d & 40d theo plan, còn tổng giá thành vẫn là giá thành thật sự = giá plan từng sp + variance = 100d.
 
Sửa lần cuối:
K

ketoangiachat

Lão già ham vui
8/10/04
246
2
0
Nơi bình yên Chim hót
#13
To Lan - giao:

Bạn có thể cho mọi người biết là tại sao hệ thống ABC không được ủng hộ và áp dụng rộng rãi ở Việt nam được không??
 
N

nhanhoa

Thành viên sơ cấp
17/6/04
19
0
0
#14
Lúc đầu mình cũng hiểu như Lan-Giao, là phải phân bổ hết số tiền trong activity A. Nhưng sau đó mới biết hệ thống không phải tính như vậy. Cái reserved capacity hoàn toàn khác với cái actual (actual = tổng driver của các Cost object của activity A). Hệ thống tính activity cost cho từng Cost Object như sau:

Activity cost A của CO1 = (Amount của Activity A) / (reserved capacity của activity A) * (Driver của CO1 ứng với activity A) = 100 / 10 * 2 = 20

Tương tự cho các CO khác.

Tại sao lại chia cho Reserved capacity (10) mà không chia cho tổng các driver (3 + 2 +4)? Vì khi áp dụng hệ thống này, người ta tính tới khả năng áp dụng real-time. Tức là có thể tính cost tại bất kỳ thời điểm nào, chứ không cần phải chờ tới cuối kỳ kế toán. Do đó phải xác định trước reserved capacity, chứ không dùng actual capacity. Vì actual chỉ có được vào cuối tháng.

Trở lại vấn đề, như vậy thì số tiền chênh lệch đó có (nên) được tính vào giá thành từng sản phẩm hay không. Nếu có thì nên làm cụ thể như thế nào? Nếu không thì nó chỉ xuất hiện trong tổng chi phí sản xuất, mà không nằm trong giá thành của từng sản phẩm?

Tính giá thành theo standard cost chắc chắn sẽ phát sinh variance. Nhưng vấn đề là nên xử lý cái variance này như thế nào cho hợp lý nhất.
 
L

Lan-Giao

Thành viên sơ cấp
8/6/04
113
1
0
36
HCMC
#15
^^
1. không biết ABC là gì
2. biết nhưng không đủ tự tin, không được xếp trên ủng hộ (triển khai rất mất thời gian và tốn nhiều resource) hay không muốn mất thời gian suy nghĩ + thử
3. không có nhu cầu sử dụng vì cạnh tranh về giá ở VN chưa gay gắt, doanh nghiệp chỉ là small size, hay cần wa'i gì biết giá thành thật sự của sp là bao nhiu, biết tương đối là được rồi. Khi cạnh tranh gay gắt, công nghệ của mình đối thủ cũng có công nghệ tương tự, mẫu mã cũng được ưa chuộng ngang nhau, và khó có thể phát triển ngay dòng sp mới, hay nghiên cứu ra ngay công nghệ mới và cty buộc phảinghĩ đến chiến lược cạnh tranh về giá. Tới lúc đó giá thành sx chính là đk rất quan trọng ảnh hưởng đến khả năng sống còn của sp. Giá thành sp thật sự là bao nhieu, có khả năng cạnh tranh hay không? những chi phí nào có thể cắt giảm được .để tăng tính cạnh tranh của sp....? Từ đó các công cụ costing management như ABC, target costing, value engineering, kaizen costing... sẽ trở nên rất hữu ích.
4. chưa nghĩ ra
 
Sửa lần cuối:
N

nhanhoa

Thành viên sơ cấp
17/6/04
19
0
0
#16
to bác giàchát: sao bác lại nghĩ là ABC không được ủng hộ ở VN nhỉ?
Còn tại sao nó chưa được áp dụng rộng rãi ở VN thì em nghĩ chắc là vì nó mất công quá. Phải có hệ thống hỗ trợ chứ nếu mà làm manual thì thua. Em đã tiếp xúc và làm thử với nó thì thấy như vậy. Đó là chưa kể muốn làm theo ABC thì phải có 1 cái tương tự như ERP hoặc ít ra cũng là MRP II cơ. Mà nói tới cái đó thì còn là chuyện dài nhiều tập nữa. hèhè. Cho nên em nghĩ bác vẫn phải trông đợi vào tương lai thôi.
 
K

ketoangiachat

Lão già ham vui
8/10/04
246
2
0
Nơi bình yên Chim hót
#17
Lão gia có ý kiến:
1. Cần thiết phải áp dụng ABC ở VN vì:
- Việc hội nhập kinh tế toàn cần dẫn đến các DN VN sẽ chịu áp lực cạnh tranh về giá trên phương diện toàn cầu. Do thế mạnh của nền kinh tế Việt nam là chế biến với hơn 70% nguyên liệu nhập khẩu nên DNVN phải quản lý tốt về chi phí sản xuất mới hòng giảm giá thành sản phẩm tăng sức cạnh tranh.
- Các nhà quản lý của Việt Nam cũng có nhu cầu nâng tầm hiểu biết về kiến thức quản lý chi phí trên thế giới để giúp cho đơn vị mình tồn tại.
......
2. Tuy nhiên việc áp dụng ABC vào doanh nghiệp VN sẽ gặp một số hạn chế như sau:
- Cơ sở lý luận và chế độ kế toán dành cho ABC chưa có hoặc chưa đầy đủ. Khái niệm ABC còn rất mới mẻ với nhiều người (hỏi thử chi ketoan@ xem có bao nhiêu sinh viên qua được mục ABC một cách trót lọt).
- Các quy định của bộ tài chính về phản ánh báo cáo chi phí theo ABC hoàn toàn chưa có. Do vậy, kế toán doanh nghiệp vẫn chư muốn đụng vào lĩnh vực mới này.
-Tâm lý của người VN nói chung là khó thay đổi khi đã quen với hệ thống cũ đã có rồi, việc thay đổi cách sử dụng, phương pháp, hệ thống mới là rất khó.
- Lâu nay, việc quản lý chi phí là việc của kế toán, còn ABC liên quan đến tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. Nếu triển khai áp dụng sẽ ảnh hưởng đến khối lượng công việc của tất cả các bộ phận khác. Do vậy sẽ gây những phản ứng rất gay gắt từ những bộ phận liên quan khi yêu cầu họ phải tự quản lý chi phí và phân tích chi phí.
- Yêu cầu cơ bản nhất của quản lý chi phí theo ABC là tính hợp tác và cộng đồng giữa các bộ phận trong Công ty, nhưng đây lại là vấn đề yếu nhất của doanh nghiệp việt nam.
........
Lão gia nghĩ các bạn đi sâu vào nghiên cứu thì sẽ thấy được đây là một vấn đề rất hấp dẫn và có tính thực tiễn cao. Lão gia đề nghị thành lập nhóm nghiên cứu ABC trên WKT nhé. Có ai muốn tham gia không:
Ghi danh
1. Lão gia, biệt danh ketoangiachat
2...
 
L

Lan-Giao

Thành viên sơ cấp
8/6/04
113
1
0
36
HCMC
#18
To Nhanhoa:

Về mặt management accounting:
Actual cost CO1, CO2, CO3 phải là 33.33, 22.22, 44.45
Plan/standard cost CO1, CO2, CO3 phải là 30,20,40
Variance: 3.33, 2.22, 4.45
chỉ cần biết actual, plan & variance như thế thôi để có thể biết được tại sao actual cost lại không giống với plan cost (trong trường hợp này là do actual capacity < reserved capacity -> xem lại xem lí do là vì sao, vì reserved capacity cty bạn set cao wa' hay là vì tháng này activity A thật sự họat động không hiệu quả.)

Bi giờ tớ nói về mặt financial accounting nhá.
Giả sử 100d cho A cho ra 10 CO1, 10 CO2, 10CO3. Cuối năm khi lên BS, trong số 30 sp này tồn lại 5CO1, 6CO2, 7CO3, đã ghi nhận Finished Goods theo standard là = 3*5 +2*6+4*7= 55. COGS = 3*5+2*4+4*3= 35. Variance= 3.33+2.22+ 4.45 = 10
Có 2 cách giải quyết:
Cách triệt để: CO1, CO2, CO3 trong Finished goods & COGS phải là 3.333, 2.222, 4.445 cho từng unit tương ứng. => FG phải là 3.333*5+2.222*6+4.445*7= 61.112 & COGS phải là 3.333*5+2.222*4+4.445*3= 38.888

Phân bổ 10d variance này vào FG và COGS như sau:
Vào FG: 3.33*5/10 + 2.22*6/10 +4.45*7/10 = 6.112 => FG mới = 55 + 6.112 = 61.112
Vào COGS 3.33*5/10 +2.22*4/10 +4.45*3/10 = 10 -6.112 = 3.888 => COSG mới = 3.888+35 = 38.888

Ưu điểm: số liệu chính xác
Hạn chế: Phải track được variance cho từng lọai sp là bao nhiêu. Trong trường hờp cty có wá nhiều sp, product structure phức tạp, cách làm này rất tốn thời gian, không làm tay nổi đâu, phải có ERP để định khỏan chính xác các variance này.

Cách tương đối:

Tổng số lượng sp tồn kho là 18, số lượng bán ra là 12. => Phân bổ variance vào FG & COGS như sau:
vào FG: 10*18/30 = 6 => FG = 55+6 =61 , gần = số đúng FG
vào COGS: 10*12/30 = 4 => COGD = 35+4 = 39, gần = số đúng COGS

Ưu điểm: Nhanh vì chỉ cần biết hàng sx ra trogn năm còn tồn kho/bán đi bao nhiêu hàng, không cần biết số liệu cụ thể của từng mặt hàng. Số liệu ra được tuy không 100% chính xác nhưng cũng tương đối gần đúng.

Hạn chế: Không đưa ra được số chính xác. Sai số sẽ tăng nếu standard cost này không được apply nhất quán cho các sp hay standard cost wa' sai biệt so với actual cost (chắng hạn 10 năm liên tục cứ sử dụng 1 standard cost trong khi giá chi phí biến động rất nhiều.)
 
Sửa lần cuối:
L

Lan-Giao

Thành viên sơ cấp
8/6/04
113
1
0
36
HCMC
#19
To lão gia: Ở các nước khác cũng chả có "Các quy định của bộ tài chính về phản ánh báo cáo chi phí theo ABC" đâu ạ. Cho nên không cần phải đợi quy định từ bộ, muốn làm, cần làm, thấy có ích cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp làm ngay cũng được.
 
Sửa lần cuối:
K

ketoangiachat

Lão già ham vui
8/10/04
246
2
0
Nơi bình yên Chim hót
#20
Lan-Giao nói:
To lão gia: Ở các nước khác cũng chả có "Các quy định của bộ tài chính về phản ánh báo cáo chi phí theo ABC" đâu ạ. .... Cho nên không cần phải đợi quy định từ bộ, muốn làm, cần làm, thấy có ích cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp làm ngay cũng được.
Vấn đề này thì Lão gia biết mà, việc áp dụng ABC thì cũng như kế toán quản trị cách đây một con giáp mà thôi. Đến nay cũng đã có quy định pháp lý nào về Kế toán quản trị đâu.
Do vậy, Lão gia mới đề nghị chúng ta xung phong đi đầu đào bới ABC nhé!!!
Ý kiến chị @ như thế nào??
 

Thành viên trực tuyến

  • xediengiatot

Xem nhiều